Face à une concurrence de plus en plus forte, et dans un contexte économique marqué durablement par la crise sanitaire, les entreprises doivent repenser en permanence leur proposition de valeur, leurs produits et services et les parcours d’achat de leurs client.e.s.
Cette nécessité de transformation continue est la résultante de trois facteurs majeurs :
- Des consommateur.trice.s toujours plus exigeant.e.s, ne supportant plus le moindre irritant dans leur relation à la marque… ni le moindre doute dans la politique RSE. L’adoption permanente de nouveaux usages (avec un changement radical du rapport à l’espace-temps depuis l’essor du smartphone) et les enjeux sociétaux et environnementaux ont de plus en plus d’impact dans le choix des client.e.s.
- Des technologies numériques toujours plus innovantes qui contribuent à la poursuite de la transformation digitale dans de nombreux secteurs, depuis l’IoT et la 5G jusqu’à l’intelligence artificielle en passant par la blockchain et les nanotechnologies.
- Des recettes du « monde d’avant » toujours plus fragilisées dans un contexte VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu). Les approches agiles s’imposent de plus en plus dans les entreprises pour accélérer la reprise de l’activité et parvenir à se développer malgré l’absence de visibilité à long terme.
La transformation de l’entreprise, une question de rythme… et de management
Dans ce cadre, les organisations qui ne se transforment pas assez rapidement et celles qui ne sauraient pas faire preuve de résilience se trouveront immanquablement distancées par des acteurs plus agiles ou innovants, capables de rebattre les cartes en un rien de temps. La liste des victimes des GAFA, mais aussi de startups ambitieuses (et malignes) ou tout simplement d’entreprises très innovantes, s’allonge tous les jours. En d’autres termes, la question du rythme est essentielle !
Pour se transformer à la bonne vitesse dans ce monde qui va de plus en plus vite, les entreprises doivent évidemment compter sur des dirigeant.e.s capables de renouveler l’ambition et de formaliser une vision forte au service d’un projet de transformation ambitieux.
Il est également nécessaire de s’assurer que les nouvelles compétences techniques et digitales se propagent partout où cela est nécessaire. Ce chantier semble globalement bien engagé dans les entreprises, quoique les évolutions permanentes des métiers lui confère un caractère plus permanent.
Reste l’enjeu le plus critique : celui de changer en profondeur l’état d’esprit, la culture d’entreprise et les modes de travail pour réconcilier performance économique et bien-être des collaborateur.trice.s. Or, cette révolution interne, si elle est impulsée par les dirigeant.e.s, doit surtout être menée au quotidien par les managers auprès de leurs équipes.
Les 5 grands enjeux du manager leader
Dans ce contexte de transformation, le manager doit faire face à cinq enjeux majeurs :
1. L’accélération du rythme de l’entreprise
Evoquée en début d’article, la nécessité d’accélération de la transformation vient impacter l’ensemble des activités dans l’entreprise, et en premier lieu, le développement de nouveaux projets, produits ou services. Surtout lorsqu’il s’agit de repenser la proposition de valeur ou d’améliorer l’expérience utilisateurs.
Michael Comish, ex-CDO de Tesco, nous le rappelait : « Le temps de développement des projets ne se compte plus en mois mais en semaines ». Cette accélération, encore renforcée par la crise sanitaire, est vécue bien souvent comme une souffrance par les managers et leurs équipes.
2. L’inertie de l’organisation structurelle
Organisations trop pyramidales, silos, procédures, force de l’habitude, modes de travail dépassés, outils inadaptés… L’accélération constitue un challenge difficile à relever pour les entreprises “traditionnelles” dont la structure, par essence, peut constituer un handicap pour se transformer à la bonne vitesse. La culture de l’excellence, aussi ! Ce mal français vient parfois ralentir l’ensemble des projets dans l’entreprise pour tendre vers la perfection… alors que les startuppers nous rappellent que le mieux est l’ennemi du bien, à l’image de Reid Hoffmann, le fondateur de LinkedIn : « Si vous n’êtes pas un peu embarrassé par la première version du produit ou du service que vous lancez, c’est que vous l’avez lancé trop tard ! ».
3. Le faible engagement des collaborateur.trice.s
Déjà en 2017, l’étude internationale Gallup montrait que les entreprises en France souffrent d’un grave problème d’engagement de leurs collaborateurs. Seuls 9 % d’entre eux se déclarent activement engagés dans le projet d’entreprise, tandis qu’une forte majorité, 65 %, ne se sentent pas engagés, et 26 % complètement désengagés.
Ce trop faible niveau d’engagement, également relevé dans l’étude annuelle de Malakoff Mederic, est un frein majeur à la transformation de l’entreprise. En perte de sens, pourquoi les salariés changeraient-ils leurs pratiques ? Comment parviendraient-ils à innover s’ils ne croient pas en ce qu’ils font et pourquoi ils le font ?
4. Les attentes spécifiques de la génération Z
Sans tomber dans la caricature et le jeunisme, la montée en puissance de la génération Z au sein de l’entreprise – et en tant que client.e – vient, là encore, bousculer le cadre de réalité du manager. Née dans un monde numérique, biberonnée aux enjeux environnementaux, la génération Z a débarqué avec ses nouveaux codes, ses attentes spécifiques, un besoin de sens exacerbé (d’autant plus avec la Covid-19) et un décalage profond entre les outils et services qu’elle utilise et ceux de l’entreprise.
Motiver et fidéliser les plus jeunes collaborateur.trice.s pour qu’ils mettent leur potentiel à disposition de l’entreprise peut vite devenir un enjeu de management intergénérationnel… et les faire rentrer dans le cadre sans étouffer leur potentiel créatif, relever parfois de la gageure.
5. L’hybridation inéluctable des modes de travail
Comment motiver son équipe, donner du sens, recentrer sur des priorités d’actions, faire avancer des projets… à distance ou dans un contexte hybride ? Pour les managers, l’ancrage du télétravail, largement favorisé par la crise sanitaire, rend plus complexe l’animation des équipes au quotidien et dans la durée. Le travail en mode hybride – tantôt en présentiel, tantôt à domicile – semble devenir la norme, au risque que le management ne maintienne pas suffisamment le lien avec et entre les collaborateur.trice.s (cf notre article dédié au management hybride).
Méthodes et outils pour réengager les équipes hybrides
Les 4 nouveaux rôles du manager leader
Pour réussir à relever les défis imposés par ce nouveau cadre de réalité et tendre vers un management agile, le manager leader doit développer de nouvelles compétences structurées autour de 4 rôles majeurs en lien avec l’innovation managériale :
1. Le manager au service de l’engagement
Le premier défi du manager leader est de fédérer ses équipes, de les engager sur une vision commune : celle de l’entreprise évidemment, mais aussi celle formalisée avec son équipe. Le manager doit donc savoir donner du sens et mettre ses collaborateur.trice.s en capacité d’atteindre les objectifs en faisant évoluer les outils et les conditions de travail ainsi qu’en veillant à l’adéquation des compétences.
Dans un contexte d’accélération, le manager ne doit plus être dans le contrôle permanent a posteriori. Au contraire, une fois le cadre fixé, il doit favoriser l’autonomie et surtout permettre le droit à l’erreur selon les grands principes du management collaboratif. Sans droit à l’erreur, il n’est pas possible de créer de l’engagement et de libérer la créativité des collaborateurs.
Enfin, le manager leader sait instaurer une culture du feedback permanent : il en sollicite pour lui, en s’assurant que son mode de management répond aux besoins de ses équipes, et il en donne régulièrement sans attendre l’entretien annuel, trop formel et dont la fréquence n’est plus adaptée au rythme de l’entreprise.
2. Le manager au service du collaboratif
Pas d’accélération de la transformation sans développement de pratiques beaucoup plus collaboratives ! Dans ce cadre, les incantations des dirigeant.e.s à « casser les silos » ne suffisent pas… et les réorganisations pilotées par les RH non plus. Il est nécessaire que les managers développent de nouvelles pratiques liées au mode de travail collaboratif. Si de nouveaux outils sont implémentés en ce sens (Réseau Social d’Entreprise, Yammer, Slack, etc.), charge aux managers de se les approprier et d’être exemplaires sur leur utilisation pour susciter l’adhésion de leurs équipes.
La circulation de l’information est également un sujet sensible. Il n’y a jamais eu autant de savoirs dans l’entreprise, mais s’ils ne sont pas bien diffusés, ils ne servent à rien. Le pouvoir n’est plus lié au savoir que l’on détient, mais plutôt à celui que l’on diffuse. La capacité à devenir un influenceur en interne et en externe en partageant ses connaissances est assurément une compétence à développer en priorité.
Mais le développement de pratiques plus collaboratives ne fonctionnera réellement que si les managers, entre eux, construisent également une relation de confiance mutuelle avec des droits et des devoirs vis-à-vis de leurs pairs, couplée à une réelle capacité d’entraide. C’est pourquoi, préalablement au développement de nouvelles compétences, il conviendra de créer et de faire vivre une communauté de managers qui auront compris le sens de la transformation de l’entreprise et qui se seront accordés sur des valeurs managériales fortes pour réussir ensemble la conduite du changement.
3. Le manager au service de l’agilité
Le manager doit désormais intégrer l’agilité dans son management pour mieux tenir compte de la diversité des collaborateur.trice.s qu’il dirige. Si les client.e.s souhaitent des produits ou services et un parcours d’achat toujours plus personnalisés, les salarié.e.s formulent les mêmes exigences : leur manager doit savoir reconnaître les spécificités, les attentes et les besoins particuliers de chacun.e. De fait, un mode relationnel fonctionnera avec certaines personnes mais pas avec d’autres !
Le manager agile doit donc passer d’un management collectif à un management individualisé. Pour réussir ce challenge, le manager doit commencer par mieux se connaître pour se synchroniser avec ses équipes. Intégrer la Process Com ou le MBTI dans les parcours de formation des managers est un moyen efficace de développer cette individualisation du management.
4. Le manager au service de l’innovation
« 80 % des startups sont lancées par des jeunes de moins de 35 ans. Or, au Comité de Direction d’Accor Hotels, nous avons tous plus de 45 ans. N’attendez donc pas de nous, les dirigeants, d’avoir les idées les plus disruptives. En revanche, c’est de notre responsabilité de faire en sorte qu’elles émergent au sein de notre organisation plutôt qu’à l’extérieur. »
Sébastien Bazin, CEO d’Accor Hotels
Cette réalité fait peser sur le manager le besoin de devenir le catalyseur de l’innovation pour ses équipes. L’innovation étant une conséquence heureuse de la créativité, tout l’enjeu est donc de cultiver cette dernière. Pour cela, le manager doit savoir redéfinir de manière collaborative la proposition de valeur (le WHY cher à Simon Sinek) avec son équipe. Il doit comprendre l’état d’esprit et les valeurs de l’agilité. Il peut s’approprier les techniques d’Idéation et de Design Thinking. Ces méthodes agiles permettent de faire émerger des idées et surtout de les faire mûrir plus rapidement en utilisant la force du collaboratif. Enfin, le manager doit savoir manier l’art du pitch et coacher ses équipes pour leur apprendre à défendre efficacement leurs idées auprès des dirigeants.
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Ces nouvelles responsabilités place donc le manager leader comme la clé de voûte de la transformation humaine et digitale de l’entreprise. Devenu le point de convergence des outils, des modes de travail et de l’ensemble des leviers de l’engagement, le manager voit sa mission se complexifier à mesure que l’entreprise accélère. Lui permettre d’acquérir les nouvelles compétences clés évoquées ci-dessus est donc indispensable aujourd’hui.
Pour autant, n’oublions pas que les usages et les attentes du manager évoluent aussi en permanence… et qu’il doit trouver ses propres leviers de motivation ! Le piège serait de vouloir mettre tous les managers dans une logique de formation unique. Seul un accompagnement adapté au contexte de l’organisation et de la personne peut permettre au manager de tendre vers ce leadership indispensable à la réussite des équipes et de l’entreprise.
