« Management hybride » : voilà un terme que l’on entendait à peine jusqu’en 2020 et qui, dans le contexte de la crise sanitaire, est monté de façon fulgurante dans les moteurs de recherche et les sources d’intérêt.
Le confinement au printemps 2020 a contraint les entreprises à se réorganiser et à mettre en place le télétravail pour une grande partie des équipes dans de nombreux secteurs d’activité. Cette situation, qu’on imaginait transitoire, semble aujourd’hui s’ancrer dans les modes de travail en entreprise et se pérenniser.
Près de 80 % des dirigeants dans le monde estiment que leur entreprise va désormais s’organiser selon un modèle de travail hybride.
Etude internationale Groupe Adecco (juin 2020)
Les managers doivent désormais jongler avec des collaborateurs sur site et d’autres en télétravail. Or, on ne manage pas de la même façon au bureau et à distance. Le management hybride impose aux managers de nouvelles pratiques et une exigence beaucoup plus forte dans leur capacité à manager : il leur faut trouver le subtil équilibre entre autonomie et accompagnement, confiance et contrôle, pour garder le lien et l’engagement de leurs équipes devenues « hybrides ».
Equipes hybrides : un changement durable des modes de travail
Si le premier confinement a pris les entreprises de court en les contraignant à déployer le télétravail à marche forcée, nombreux sont ceux qui admettent aujourd’hui que la période aura permis de gagner plusieurs années sur la mise en place d’une nouvelle organisation du travail.
De fait, il est plus que probable que le télétravail s’ancre de façon durable dans nos habitudes professionnelles sur le long terme, avec des semaines partagées entre le domicile et le bureau. Selon une étude du Groupe Adecco en juin 2020, 71 % des salariés en France souhaitent plus de liberté dans la manière dont ils travaillent et sur le choix de leur lieu de travail. Ils estiment qu’un modèle de travail hybride intégrant 50 % de travail à distance et 50 % de travail sur site serait idéal.
Or, avec des collaborateurs au bureau et d’autres en télétravail, il est primordial de maintenir le lien, non seulement hiérarchique, mais également entre les membres de l’équipe. Cela implique d’organiser et de programmer régulièrement de nouveaux rituels individuels et collectifs, formels ou informels, adaptés à ce nouvel environnement de travail hybride. Il conviendra également de choisir des outils de communication à distance adaptés et acceptés par tous.
Dans ce nouveau contexte de travail, il est essentiel que le manager puisse rester à l’écoute, donner régulièrement du feedback, maintenir la cohésion et un climat de confiance (préalables indispensables pour engager), motiver les membres de l’équipe et éventuellement détecter les situations d’isolement ou de surmenage.
Désormais, l’enjeu majeur est de maintenir une appartenance forte à l’entreprise et un haut niveau d’engagement des équipes hybrides quel que soit le lieu de travail. Pour réussir ce nouveau défi, la clé du management hybride réside dans l’autonomie des collaborateurs tout en les responsabilisant.
Management hybride : vers une responsabilisation des équipes
Pour rendre à César ce qui est à César, le concept de management hybride tire son origine de l’ouvrage « Le management hybride : mettre le leadership au service de l’intelligence collective » de Vincent Lenhardt, qui l’utilise pour désigner la complémentarité entre un management « classique » basé sur la délégation et le contrôle, et un « nouveau » management s’appuyant sur la confiance.
Toutefois, si ce management dit hybride demande beaucoup d’agilité aux managers en réaction à la nouvelle flexibilité des modes de travail, il ne doit pas être confondu avec le management agile qui est une notion codifiée reposant sur les 4 valeurs et 12 principes décrits dans le Manifeste Agile.
Le management hybride serait plutôt l’art de concilier le management à distance et le management en présentiel pour diriger efficacement une équipe hybride et activer l’intelligence collective, en ayant une approche engageante, inclusive et équitable, quel que soit le lieu de travail des collaborateurs. En tout état de cause, cette approche hybride invite les managers à s’engager vraiment dans la responsabilisation et l’autonomie de leurs équipes.
Ainsi, pour répondre aux objectifs de l’entreprise dans un environnement de plus en plus imprévisible, le manager doit dépasser son rôle de chef pour devenir un manager leader (leadership hybride) qui accompagne et responsabilise les membres de son équipe dans l’atteinte des résultats. L’hybridation des pratiques doit permettre de développer un management plus responsabilisant, basé sur la culture du résultat, qui pousse les salariés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Dans ce contexte, le déploiement du management 3.0 (concept développé par Jurgen Appelo) prend tout son sens pour instaurer un réel équilibre entre managers et collaborateurs en participant à la définition des objectifs, en laissant libre la manière de les atteindre, en développant l’autonomie et la responsabilité, en créant un climat de confiance, en partageant certaines prises de décision, en tenant compte des leviers de motivation de chacun…
Quand on sait que 75 % des salariés estiment que le « soft skill » le plus important du manager est sa capacité à faire confiance (étude Adecco ci-dessus), on peut parier que le management hybride basé sur la souplesse et la transparence va changer durablement les référentiels managériaux.
Management et travail hybride : le défi de la performance
Si la clé du management hybride réside dans l’autonomie et la responsabilisation des équipes, encore faut-il que les managers se sentent à l’aise pour animer leur équipe en mode hybride ! Au-delà des rituels nécessaires pour garder le lien dans un contexte d’hybridation des modes de travail, le manager doit faire face à de nouveaux enjeux au service de la performance de l’équipe et de l’entreprise, comme savoir recentrer chacun sur les bonnes priorités d’actions, maintenir un haut niveau d’énergie dans le temps et faire avancer les projets et prendre des décisions de façon collaborative malgré la distance (cf notre formation courte au management hybride).
Dans le cadre du télétravail en particulier, les collaborateurs peuvent vite manquer de repères. Le manager doit donc savoir donner du sens régulièrement en rappelant la culture et les objectifs de l’entreprise, pour que toute l’équipe, au bureau comme à domicile, avance dans la même direction et de manière collective.
Pour y parvenir, nous privilégions chez TalenCo la méthode OKR (Objectives and Key Results), particulièrement adaptée à la situation actuelle, pour aligner les collaborateurs sur des priorités claires en lien avec le projet d’entreprise, engager et responsabiliser rapidement les équipes sur des objectifs concrets et partagés, et piloter finement la réalisation des actions prioritaires de façon agile.
Enfin, dans ce contexte de travail hybride, le manager de proximité joue un rôle important d’accompagnement « équitable » de chaque salarié pour l’aider à se recentrer sur les missions prioritaires quels que soient son environnement de travail et la « distance » avec le reste de l’équipe… dans un subtil équilibre entre autonomie, responsabilisation et performance.
Selon l’étude Adecco mentionnée plus haut, près de 80 % des dirigeants dans le monde estiment que leur entreprise va désormais s’organiser selon un modèle de travail hybride… Assurément, les managers de proximité ont un rôle clé pour que les équipes restent engagées et efficaces dans l’hybridation des modes de travail. Les entreprises, quant à elles, doivent s’adapter en faisant évoluer sur le long terme les modes de travail vers une logique hybride et en repensant l’expérience collaborateur qui devient plus que jamais « phygitale ».
Méthodes et outils pour animer les équipes hybrides
