L’année 2025 aura marqué un tournant décisif dans l’évolution du management. Face aux transformations multiples – technologiques, environnementales et sociétales – qui remodèlent le monde de l’entreprise, une certitude s’impose : le leadership est la clé de voûte de la performance.
Le 2e Baromètre des compétences managériales publié par SAM en partenariat avec Parlons RH met en lumière la figure d’un leader ré-enchanté, qui doit conjuguer harmonieusement l’intelligence émotionnelle (IE) et la maîtrise des technologies de l’intelligence artificielle (IA).
Ce rapport, réalisé auprès de 352 professionnels, révèle un basculement culturel profond : les entreprises privilégient massivement un management fondé sur la capacité à inspirer et à fédérer, loin de l’image du simple contrôleur. Le leader de 2026 est appelé à développer un profil complet, à la fois professionnel de l’humain et architecte de la technologie, pour accompagner la transformation continue des organisations.
Voici les points clés du baromètre !
Sommaire :
- 1. Compétences managériales : le temps du manager leader
- 2. IA et IE : l’alliance de la performance managériale
- 3. Les compétences techniques (hard skills) pour gérer les talents et le changement
- 4. La revanche des compétences douces (soft skills) au service du collectif
- 5. Le défi de la formation : multimodalité et apprentissage continu
- Conclusion : le manager, méta-compétence humaine et technologique
- 6 questions sur les compétences managériales 2026
1. Compétences managériales : le temps du manager leader
La notion de leadership prend un essor considérable dans la culture managériale actuelle. Les professionnels des RH et du management abandonnent peu à peu l’image du manager contrôleur-protecteur pour privilégier celle d’un bon manager qui guide, anime et facilite.
Face à l’accélération du changement et à l’agilité requise pour s’y adapter, la capacité à inspirer et à autonomiser les collaborateurs l’emporte sur le micro-management.
Le profil idéal du bon manager : inspirant, visionnaire, fédérateur
Si l’on demande aux répondants de décrire le management qui prévaut dans leur entreprise, le terme d’« Organisateur » arrive en tête (53 %), suivi de près par « Leader » (46 %).
Cependant, lorsqu’il s’agit d’identifier les caractéristiques à renforcer, le souhait d’évolution est clair. Les trois traits les plus cités dessinent le portrait du leader : ce sont les qualités et les compétences managériales d’être « inspirant », « visionnaire » et « fédérateur ».
Le baromètre souligne que l’époque a de plus en plus besoin de bons managers leaders. La distinction entre les deux rôles est d’ailleurs fondamentale : si le manager est une fonction (organiser le travail, atteindre les objectifs), le leader est une qualité (inspirer, montrer l’exemple, incarner la vision).
Le leader se reconnaît à son impact sur les personnes
« Le management consiste à faire avancer les choses ; le leadership consiste à faire avancer les personnes. »
Alexandre Havard, Fondateur du système de leadership vertueux
Ce leader doit incarner une vision et faire adhérer ses équipes, en s’appuyant sur des valeurs communes. Le leadership recouvre une double dimension : « ascendante » (galvaniser les équipes) et « descendante » (s’intéresser à la personnalité de chacun et faire preuve d’empathie).
Cette impulsion du leader vertueux est essentielle pour réconcilier bien-être et performance, santé mentale et productivité.
2. IA et IE : l’alliance de la performance managériale
Pour répondre aux défis du 21e siècle, les managers sont sommés d’assurer à la fois les fonctions initiales (prévoir, organiser, contrôler, etc.) et les exigences plus récentes (gestion des parcours, télétravail, sens).
Face à des missions souvent démesurées, la technologie, et en particulier l’IA, intervient comme un support essentiel pour les tâches routinières (planification, reporting, analyse de contenus).
L’impératif de l’Intelligence Emotionnelle (IE)
Si l’IA augmente la productivité, c’est l’intelligence émotionnelle et décisionnelle qui permet de donner du sens et de mobiliser les équipes.
La plus haute priorité en matière de développement des compétences humaines est sans équivoque : l’intelligence émotionnelle et relationnelle est citée par deux tiers des répondants (67 %).
Ce plébiscite pour l’IE résonne comme une prise de conscience forte de l’importance de la psychologie dans la construction de relations mutuelles profitables avec les collaborateurs.
Tout bon manager doit savoir négocier, influencer, faire preuve de discernement et d’empathie, gérer les conflits, surtout dans un environnement hybride où le micro-management est impossible.
L’empathie est un élément constitutif de l’intelligence émotionnelle. Elle permet de comprendre et de partager les émotions de l’autre. Pour un manager, cette capacité est clé pour construire des liens de confiance, mieux communiquer et désamorcer les conflits.
L’Intelligence Artificielle (IA) : une compétence clé
Parallèlement à l’IE, la maîtrise de l’intelligence Artificielle s’impose comme un impératif et une compétence clé pour près d’un manager sur deux.
L’utilisation de l’IA est la deuxième « hard skill » la plus citée à développer (49 %). L’IA épaulant le manager dans ses fonctions les plus techniques (planification, gestion des talents, productivité), la valeur ajoutée du manager se concentre désormais sur l’humain.
Le succès de cette révolution technologique passe par le développement de compétences managériales techniques spécifiques, notamment la capacité à utiliser les nouveaux outils (l’art du prompt), à anticiper les risques (confidentialité et cybersécurité), et à choisir les bonnes solutions IA générative.
Chez AFNOR, par exemple, l’intégration de l’IA est accompagnée par de la formation et de l’expérimentation en interne de manière sécurisée, avec une forte implication managériale. Les managers doivent être formés pour comprendre l’IA, rassurer leurs équipes et encourager l’expérimentation.
🔎 [Interview] Transformation des entreprises de service : de la digitalisation à l’IA chez AFNOR
3. Les compétences techniques (hard skills) pour gérer les talents et le changement
Le classement des compétences techniques (hard skills) prioritaires révèle un basculement d’un management orienté « production » vers un management centré sur l’humain et le pilotage du changement.
Le management des talents en tête des compétences managériales
La gestion du capital humain est la mission première de tout manager. La compétence essentielle de loin la plus citée, à développer prioritairement, est le management des talents (64 %) des répondants.
Ce résultat illustre la persistance de la pénurie de talents et la nécessité cruciale d’acquérir, de conserver, de faire grandir les talents et de développer les compétences.
Conscient de ces enjeux stratégiques, le groupe Michelin, dans le cadre de sa transformation « Michelin In Motion » s’appuie sur deux piliers majeurs : un modèle de leadership et un programme « Talents in motion » pour identifier les talents nécessaires de demain et les développer.
Parmi les autres compétences à maîtriser, viennent ensuite l’utilisation de l’IA (49 %), le management de projet et les méthodes agiles (48 %), ainsi que le management hybride (48 %).
Management hybride, agilité et RSE
Le management hybride, en ce qu’il nécessite de prendre en compte les préférences des salariés en matière de lieu et d’horaires de travail, est jugé comme un point de formation nécessaire par la moitié des répondants. L’agilité, qu’elle soit dans les méthodes de projet ou dans l’organisation, est devenue un facteur clé.
En outre, les compétences RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) s’intègrent au management. La politique RSE de l’entreprise (37 %) et son intégration concrète au business development (33 %) sont des dimensions émergentes.
Les managers sont de plus en plus perçus comme des relais privilégiés de la RSE.
4. La revanche des compétences douces (soft skills) au service du collectif
Les compétences douces (soft skills) dominent largement le spectre des attentes des managers. Après l’Intelligence Émotionnelle et Relationnelle (67 %), les soft skills associées au leadership constituent l’essentiel des compétences à renforcer.
Top 5 des soft skills de leadership selon le baromètre
- Communication impactante (50 %)
- Engagement et management du changement (50 %)
- Reconnaissance (gratitude et considération) (46 %)
- Développement de l’esprit visionnaire (46 %)
- Courage (35 %)
Ces résultats montrent que tout bon manager doit avoir une vision, le courage de la mettre en œuvre et de prendre des décisions, la capacité de la communiquer et de valoriser les réussites des collaborateurs.
Les soft skills ne sont pas vues comme des fins individuelles, mais comme un moyen puissant d’améliorer la performance collective.
Deux tiers de l’échantillon (66 %) attendent de la formation aux soft skills managériales un accroissement de la performance collective. Il s’agit de mieux « huiler » la machine collective, notamment en permettant des décisions mieux acceptées et une meilleure anticipation du changement.
Michel Barabel (Directeur des Editions du Lab RH) parle de la « revanche des soft skills », soulignant que, pour accompagner la transformation digitale, « on valorise les profils empathiques, en capacité d’inspirer et d’insuffler des dynamiques collectives ».
La reconnaissance est un levier d’engagement essentiel. Savoir célébrer les réussites et faire preuve de gratitude est fondamental. L’absence de reconnaissance est d’ailleurs une cause majeure de départ des employés.
5. Le défi de la formation : multimodalité et apprentissage continu
Malgré l’ampleur des enjeux, le combat culturel pour faire admettre le management comme un métier qui s’apprend est en grande partie gagné : 83 % des entreprises proposent des formations aux compétences managériales.
L’obstacle principal : le manque de temps
Le principal obstacle au développement des compétences managériales est le manque de temps, noté en moyenne 3.91/5, loin devant le budget (1.9/5). Ce manque de temps crée un dilemme : les managers souhaitent majoritairement du présentiel (75 %) pour les compétences humaines, mais cela est peu compatible avec un agenda surchargé.
Cependant, ils sont très volontaires pour se former : 95 % des managers se disent prêts à consacrer du temps (non bloqué) à la formation sur leur journée de travail, et près de 8 sur 10 envisagent d’y dédier plus d’une heure par semaine.
La solution : le parcours multimodal continu
La solution réside dans la multimodalité, qui combine les formats de manière intelligente et personnalisée. La formation et la montée en compétences devient un processus continu.
Les communautés managériales plébiscitent un mélange d’approches pour développer leurs compétences :
- le présentiel (75 %) pour les moments d’échange,
- le coaching/mentoring (43 %) pour l’accompagnement individualisé,
- les ateliers entre pairs (31 %) pour le partage d’expérience et l’intelligence collective.
Les formats distanciels (e-learning, podcasts) sont également choisis par la moitié de l’échantillon, souvent en complément du présentiel. La modalité préférée pour l’acquisition est le parcours par bloc de compétences, complété par d’autres modalités, plutôt que l’action « one shot ».
L’expérience dans le secteur aérien, où la performance est essentielle pour la sécurité, montre que la formation doit intégrer la complexité de l’humain et se fonder sur la simulation et la récurrence des pratiques (« Evidence Based Training »). Patrick Vincent, commandant de bord et instructeur, insiste également sur l’importance du soutien par les pairs pour garantir le bien-être des équipes, y voyant un enjeu direct de performance.
Quant aux intentions de formation, elles sont alignées sur les besoins identifiés : pour les managers intermédiaires, le trio de tête des formations prévues dans les 12 prochains mois est : IA, cybersécurité (39 %), communication (37 %) et… leadership (34 %).
Le manager, méta-compétence humaine et technologique
L’enquête révèle un management à la croisée de l’humain et de la technologie, où la maîtrise des outils ne suffit plus : c’est la capacité à relier, inspirer et faire grandir qui fait la différence.
Dans un environnement incertain, l’autonomie des collaborateurs devient essentielle, et le manager doit mobiliser tout son registre psychologique, émotionnel et relationnel pour attirer, fidéliser et engager les talents.
La synthèse de ces exigences dessine la figure du leader qui, en 2026, est la méta-compétence managériale. Ce leader doit savoir mobiliser ses hard skills et ses soft skills, ainsi qu’une forte dose de conscience, d’éthique et de vertu, pour identifier et maintenir un cap qui fait sens pour tous.
Pour réussir face aux défis des transformations, l’entreprise doit cultiver cette figure du leader en construction permanente. Cela se réalise par la mise en place de parcours d’apprentissage multimodaux et en continu et un équilibre entre compétences humaines et techniques.
« Le leadership responsable s’impose, dès lors, comme le catalyseur de cette alchimie entre excellence opérationnelle et développement humain ».
6 questions sur les compétences managériales 2026
1. Quelles sont les grandes tendances des compétences managériales en 2026 ?
Les entreprises recherchent des leaders inspirants, capables de donner du sens, de fédérer et de combiner humain et technologie.
2. Pourquoi parle-t-on d’un “nouveau leadership” ?
Le manager n’est plus seulement un chef d’équipe : il devient un guide, qui inspire, fait grandir et incarne la vision de l’entreprise.
3. Quelle compétence humaine est la plus importante pour les managers ?
L’intelligence émotionnelle : savoir écouter, comprendre les autres, gérer les émotions et créer la confiance.
4. Quel rôle joue l’intelligence artificielle (IA) dans le management ?
L’Intelligence Artificielle (IA) aide à automatiser les tâches et à mieux décider, mais c’est au manager de garder la maîtrise du sens et de la relation humaine.
5. Quelles sont les compétences managériales clés à développer ?
La gestion des talents, l’agilité, la communication, le management hybride et la compréhension de l’IA.
6. Comment se former efficacement en tant que manager ?
En suivant un apprentissage continu et multimodal : présentiel, coaching, échanges entre pairs et e-learning, pour progresser sans bloquer son emploi du temps.
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