Dans le cadre de l’accompagnement du groupe Accor sur la méthode des OKR (Objectives & Key Results) par TalenCo et Watch, Raphaël Kattan et Juliette Lorentz ont recueilli les témoignages croisés de deux responsables de la mise en place des OKR pour leur entité respective.
Découvrez les coulisses d’une double transformation réussie au cœur du groupe Accor dès 2021 et explorez avec nous deux voyages passionnants vers la méthode des OKR avec les retours d’expériences et les enseignements inspirants de :
🎤 Daniil Rybaev, Vice-President IT Strategy chez Accor Tech
Daniil a commencé son parcours par l’audit des systèmes d’information, d’abord en audit externe, dans un des Big 4 et, ensuite, en audit interne, au sein de Accor. Les revues des organisations IT, des modèles de services, des projets et produits lui ont permis d’appréhender et de mettre en œuvre les bonnes pratiques de gestion et de maîtrise des risques technologiques. Il a rejoint Accor Tech en 2022, pour prendre en charge la planification stratégique du département et le déploiement de la méthodologie OKR.
🎤 Tristan Breton, Head of Product Analytics & OKRs chez Accor Digital & Business Factory
Webanalyste de formation, Tristan a commencé son parcours au sein d’agences digitales (Equancy, Netbooster et Digitalinkers) où il a eu l’opportunité de travailler sur l’optimisation de l’expérience utilisateur pour des clients évoluant dans les secteurs de l’automobile, du luxe, de la banque, de l’assurance, du retail ou encore du travel. Tristan a rejoint Accor en 2019 pour prendre en charge l’équipe Product Analytics. Lors de la création de la Digital Factory Accor, le déploiement des OKRs a été ajouté à ses attributions.
Interview croisée réalisée par Raphaël Kattan, Directeur Général & associé chez TalenCo, et Juliette Lorentz, Consultante associée, OKR Expert chez Watch et Fondatrice de Voilou
Pourquoi votre organisation a-t-elle choisi de mettre en place des OKR ? Quels étaient les bénéfices attendus ?
🎤 Daniil RYBAEV
La réponse courte à cette question est l’exécution.
Historiquement, nous avions réalisé que nous avions parfois du mal à suivre et déployer de manière efficace notre stratégie et ambitions clés. Nous avons alors cherché quels outils pourraient nous aider et les OKR nous ont semblé particulièrement intéressants et adaptés à notre besoin.
Il nous fallait passer d’une méthode qui présentait notre vision à une autre, plus concrète, qui nous permettait d’aller plus loin dans l’exécution et la mesure de sa progression. Concrètement, un outil de pilotage qui nous permette de dire si notre organisation avance dans la bonne direction, et en ligne avec notre stratégie.
Un autre challenge était d’aligner toutes nos équipes autour des mêmes priorités stratégiques. La méthode OKR nous a permis de rassembler les équipes d’Accor Tech autour d’objectifs communs et d’avancer dans la même direction.
🎤 Tristan BRETON
Je rejoins Daniil dans les enjeux qui nous ont poussés vers les OKR.
Nous avions une nécessité d’avoir des projets, ou en tout cas une roadmap qui soit plus orientée sur la génération de valeur et son monitoring, que ce soit de la valeur Business ou Utilisateurs.
Pour ce faire, nous avions besoin d’aligner les équipes pour être capables de délivrer les projets essentiels dans notre organisation où nous partageons beaucoup d’interdépendances entre les Verticales et les équipes.
Dans un contexte agile, nous avions également besoin de travailler sur la question de l’autonomie des équipes. La mise en place d’OKR opérationnels nous a semblé pertinente en ce sens.
Les OKR ont donc permis d’affirmer les priorités stratégiques de la Digital & Business Factory, et leur déclinaison assure l’alignement des priorités de l’ensemble des Tribes pour une priorisation qui répond à nos enjeux de création de valeur stratégique.
🎤 Daniil RYBAEV
Juste pour compléter rapidement par rapport à ce que vient de dire Tristan. Une des raisons de déploiement des OKR chez Accor est l’ambition de se tourner vers un management orienté résultats. Nous avons déployé les OKR car nous souhaitions donner la priorité aux résultats : chaque département connaît en amont ce qui est attendu et a toute autonomie pour atteindre ces objectifs.
Le regard des experts 💡
Juliette Lorentz 🗨️ L’une des erreurs que l’on commet souvent avec les OKR est de ne pas cadrer en amont les enjeux de la transformation. Les OKR sont un framework qui permet de répondre à beaucoup de questions organisationnelles et pour ne pas rater son déploiement, mieux vaut savoir ce qu’on cherche à en retirer pour ne pas se perdre.
Quelle a été votre stratégie de déploiement des OKR ?
🎤 Tristan BRETON
On l’a fait en 2 ans et 2 étapes !
On a commencé en décembre 2021 par une définition d’OKR au niveau du Codir de la Digital Factory, qui n’incluait pas à l’époque nos stakeholders Business.
La deuxième phase est arrivée en janvier 2022 où nous avons travaillé à la définition d’OKR pour les Tribes qui sont nos équipes.
Finalement, on avait donc 2 niveaux d’OKR au lancement, un niveau stratégique et un niveau beaucoup plus opérationnel.
Nous avons fait le choix de lancer la démarche pour l’ensemble des Tribes en même temps dans un contexte de lancement de la Digital Factory, cela nous a permis de commencer à ancrer le framework dans les modes de travail, avec un bémol néanmoins : ce sujet au milieu de tous les autres sujets de transformation lancés à cette période n’a pas favorisé l’appropriation par tous.
Cela nous a permis de faire un mini Rex au bout de quelques mois afin d’optimiser l’approche pour la suite.
La deuxième année, nous avons fait évoluer nos OKR.
Nous avons amélioré la manière dont nous écrivions nos OKR stratégiques, nous avons implémenté des OKR pour nos Verticales afin d’avoir une traduction plus fine des enjeux pour chaque Tribe et nous nous sommes concentrés sur l’appropriation du framework par les Tribes.
Entre la première et la deuxième année, nous avons vraiment évolué sur notre compréhension et notre appropriation collective du framework et nous avons vraiment cranté sur l’animation de nos objectifs, autant stratégiques qu’opérationnels.
🎤 Daniil RYBAEV
De notre côté, c’est très similaire. Nous avons également démarré en 2021.
La première année, nous avons défini les OKR de manière stratégique avec l’excom d’Accor Tech afin de nous familiariser avec la méthode.
Dans un second temps, nous avons impliqué les N-1 des membres de l’excom afin de rattacher les enjeux de chaque département aux OKR stratégiques.
Comme la Digital & Business Factory, nous avons travaillé avec l’ensemble de nos départements en même temps. L’idée était d’aligner toutes les équipes sur nos priorités stratégiques.
L’alignement des équipes est crucial : après chaque définition d’OKR, nous identifions, avec le département concerné, les interdépendances et besoins d’alignement opérationnels potentiels.
Cette étape nous permet de valider les objectifs fixés et de les ajuster, le cas échéant.
Nous avons également déployé un plan de communication interne avec pour objectif de vulgariser les OKR et d’expliquer au plus grand nombre les priorités d’Accor Tech et la manière dont chacun pouvait y contribuer.
La prochaine étape est de continuer à déployer les OKR au niveau des équipes opérationnelles.
Le regard des experts 💡
Raphaël Kattan 🗨️ Si vous démarrez avec la méthode des OKR, ne cherchez pas à déployer immédiatement dans toutes les strates hiérarchiques. Commencez par les OKR de l’entreprise ou de l’entité concernée et déclinez les OKR de tous les N-1. Testez sur un trimestre ou deux la capacité des OKR à créer de l’alignement et de la transversalité entre les équipes. Vérifiez si les roadmaps projets s’alignent bien. Ensuite, il conviendra de regarder comment poursuivre le déploiement de la méthode en descendant les strates hiérarchiques.
Juliette Lorentz 🗨️ Comme toute transformation, pour bien déployer les OKR, il faut faire la balance entre les enjeux, la qualité et la rapidité. Le déploiement massif des OKR est rarement une bonne approche. Il vaut mieux privilégier une approche séquencée et raisonnée, car les OKR ne sont pas qu’un outil mais un changement profond à diffuser puis ancrer dans les pratiques de vos équipes.
Quels ont été vos plus grands challenges dans ce déploiement ?
🎤 Daniil RYBAEV
Le premier challenge a été d’expliquer la méthodologie mais surtout les raisons pour lesquelles nous souhaitons la mettre en place.
Le second challenge est certainement le changement d’approche : nous souhaitions mettre en place un management par les résultats qui n’est pas encore complètement la norme chez Accor Tech.
Il n’a pas été simple de toujours bien différencier les résultats des listes de tâches à effectuer. Cette question des moyens VS les résultats était un vrai challenge à relever
Il nous a également fallu expliquer de manière répétitive que les OKR n’étaient pas encore un nouvel outil de reporting ou de contrôle supplémentaire mais bien un outil donnant aux équipes une vision claire de leurs progrès dans la réalisation de leurs objectifs.
Bien sûr, les équipes ont d’abord perçu les OKR comme une charge de travail supplémentaire. Nous avons travaillé étroitement avec elles afin de leur montrer tout le potentiel de la méthodologie et d’utiliser les OKR comme un outil de pilotage au quotidien.
🎤 Tristan BRETON
On a eu le même enjeu, le premier et plus important a clairement été la formation des équipes aux OKR. Une méthode nouvelle, qui est basée sur de la donnée, dans une entité où les gens n’étaient pas forcément très data-driven en général, c’était donc une double acculturation à faire.
Second challenge une fois la méthode expliquée, il fallait créer des mécanismes d’alignement et de priorisation. S’assurer que les OKR étaient bien utilisés dans la priorisation des équipes.
On a dû communiquer sur la question des OKR et de la bande passante pour réassurer les équipes sur le fait que les OKR ne devaient pas représenter 100% de ce qu’ils devaient faire.
Parce qu’au démarrage, les Tribes se sont dit qu’elles allaient tout passer par le prisme des OKR pour être certaines de ne rien rater. Il a donc fallu différencier les enjeux d’évolution des enjeux de run ou de maintenance qui représentent une bande passante incompressible dans les équipes.
Je pense que le troisième challenge était les chiffres derrière les KR (Key Results). On s’est rendu compte qu’à différents endroits de l’organisation, pour une même notion, on avait des définitions un peu différentes ce qui faisait qu’on n’obtenait jamais les mêmes résultats. Alors évidemment, ils n’étaient pas aux antipodes, mais ça nous a permis d’identifier le sujet et réaligner toute l’organisation Digital & Business Factory derrière des indicateurs harmonisés.
Enfin, le déploiement des OKR pour tous au même moment la première année n’a vraiment pas facilité l’adoption. Cela a malgré tout permis de travailler l’acculturation au sujet des équipes même si tout n’était pas parfait. Mais je ne suis pas certain que je reprendrais cette approche si c’était à refaire.
Le regard des experts 💡
Raphaël Kattan 🗨️ Le point que soulève Daniil est fondamental. Les OKR permettent d’impulser une culture du résultat VS une culture de moyens. Tout réside dans la capacité à définir des Key Results qui sont des vrais ‘outcomes’ (des résultats quantifiables qu’on veut obtenir) et non des ‘outputs’ c’est-à-dire des tâches et des jalons projets. Les OKR permettent au management de s’aligner avec les équipes sur le pourquoi en responsabilisant chaque collaborateur sur le comment et le quoi (les roadmaps projet).
Quelles ont été vos plus grandes clés de succès pour déployer les OKR ?
🎤 Tristan BRETON
Clairement, le sponsorship d’Alix Boulnois (notre Chief Digital Officer) qui est à l’origine du déploiement du framework. Elle avait déjà travaillé avec les OKR par le passé et elle était convaincue que ça pouvait apporter de la valeur à la Digital Factory.
Tous les 3 mois, elle fait un point d’avancement des OKR stratégiques auprès de toute la D&BF et ça donne une bonne visibilité à tous sur les avancements de l’organisation dans son ensemble.
Il y a eu également l’animation avec la mise en place de check-in. Ça nous a vraiment permis de légitimer l’approche et de la rendre utile pour la priorisation des équipes.
Enfin, c’’était d’avoir choisi un accompagnement “opérationnel”.
Comme nous sommes allés très vite dans le déploiement dans notre première phase, nous avons repris le temps, dans la deuxième, pour reprendre un accompagnement des équipes et les former une à une. On a commencé par les Tribes qui semblaient avoir plus d’appétence sur le sujet puis, sur 6 mois, nous avons onboardé nos 20 équipes.
Il était, je pense, vraiment nécessaire de reprendre un training théorique sur comment les OKR fonctionnent mais aussi un accompagnement quasiment au jour le jour, à chaque rituel et de coacher les différents rôles (Sponsors, Champions et KR owners).
Je pense que cet accompagnement aux OKR a été un élément clé dans l’’adhésion des équipes et la compréhension du framework.
🎤 Daniil RYBAEV
Bien suivre les OKR était important pour nous, car le projet perdait tout son sens sinon.
Nous avons donc mis en place un suivi mensuel des OKR stratégiques avec l’Excom afin de revoir régulièrement le statut des OKR et d’identifier les écarts potentiels.
Le département Stratégie et Performance d’Accor Tech est responsable de la mise en place de ce suivi avec les Départements.
Nous avons créé un réseau d’ambassadeurs OKR (que nous appelons les ‘OKR Champions’) au sein des Départements pour faciliter le déploiement et continuer à expliquer la méthodologie.
Au sein d’une seule et même instance, nous revoyons l’avancement des OKR de chacun. Nous identifions un statut pour chaque KR : vert si tout se passe bien, jaune s’il y a du retard (avec un plan d’action identifié) et rouge lorsqu’il y a du retard sans plan d’action identifié.
Ces rituels nous permettent de prendre des actions de remédiation mais aussi d’échanger régulièrement sur des sujets clés pour l’organisation.
D’une certaine manière, nous ne cherchons plus les “coupables” mais plutôt la manière dont nous allons faire évoluer positivement la situation.
Le regard des experts 💡
Raphaël Kattan 🗨️ Là encore, Tristan et Daniil mettent l’accent sur des éléments cruciaux de la démarche OKR : les rituels et ce que l’on en fait. Ces rituels – et notamment les checks-ins réguliers – servent à s’assurer que les projets avancent bien en lien avec les OKR. Le danger, c’est que ces revues soient mal utilisées en gaspillant bien trop de temps sur de la justification (pourquoi ça n’a pas avancé) plutôt que sur de la recherche de solution (“que peut-on faire pour débloquer la situation dans les prochaines semaines ?”). Le manager a un rôle primordial à jouer pour engager les équipes à regarder vers l’avenir plutôt que vers le passé. Il peut aussi se positionner comme un leader au service de la réussite des équipes, en intervenant là où les équipes ont besoin d’aide pour débloquer telle ou telle situation. Il aura d’autant plus de temps à consacrer à cette posture de ‘servant leader’ que les OKR lui auront permis de partager la vision et d’aligner chacun sur les bons plans d’action au préalable.
Comment avez-vous adapté le framework OKR aux besoins de votre organisation ? Comment utilisez-vous les OKR aujourd’hui ?
🎤 Daniil RYBAEV
Nous avons adapté le framework à la structure de notre organisation : des OKR stratégiques, ensuite déclinés par département.
Les OKR stratégiques sont définis pour l’année, alors que les OKR au niveau des départements sont revus chaque trimestre. Cette approche nous donne plus de flexibilité et nous permet d’échanger régulièrement durant nos suivis mensuels, notamment sur l’avancée des objectifs fixés chaque trimestre.
La phase suivante est la mise en place d’un bilan pour comprendre comment nos OKR ont évolué. Nous évaluons alors s’il est nécessaire de revoir nos ambitions pour le trimestre suivant. On peut ainsi revoir de manière plus réaliste des objectifs trop ambitieux.
🎤 Tristan BRETON
A la D&BF, nous avons une organisation similaire à Accor Tech et finalement nos OKR suivent la même logique, les mêmes rythmes et les mêmes rituels. On est assez alignés. Le seul point qui diffère, c’est le fait d’avoir mis en place des OKR opérationnels.
Globalement, ce que je peux ajouter, c’est qu’on reste une entreprise avec une culture projet encore bien ancrée, pour beaucoup de raisons et nous gardons le besoin de tracker les milestones d’avancement. On ne peut pas dire que nous pratiquons des OKR ‘’by the book”, on déforme peut-être un peu l’approche en ce sens, mais c’est ce qui est utile aujourd’hui pour l’organisation.
Malgré tout, on se sert de mieux en mieux des OKR comme un mécanisme de priorisation. Bien entendu, on ne priorise pas 100% de la bande passante avec les OKR mais dans un univers où nous avons tous une bande passante contrainte, cela nous permet de mieux choisir nos projets, en fonction de la valeur qu’ils génèrent et que nous cherchons à délivrer.
Le regard des experts 💡
Juliette Lorentz 🗨️ Mettre en place le framework OKR ne signifie pas systématiquement de mettre en place l’entièreté de la philosophie et des pratiques OKR. Bien au contraire. Tout comme la définition d’un KR, il faut se poser la question de l’existant et de l’évolution que l’on souhaite et ce, de manière réaliste. En OKR, et comme dans beaucoup de choses, le mieux reste toujours l’ennemi du bien.
Quels sont les bénéfices que vous ont apporté la méthode OKR ?
🎤 Tristan BRETON
Avoir mis en place le framework nous a permis de mettre encore plus en lumière nos nombreuses interdépendances pour mieux les adresser, d’identifier que nous devions mieux communiquer et dans certains cas, partager des KR entre équipes.
L’autre bénéfice a été le suivi régulier qui nous a vraiment permis de suivre notre performance. Encore une fois, l’animation a été clé dans cette démarche.
Savoir écrire de bons OKR nous a pris du temps, mais ce n’est que la partie émergée de l’iceberg : ancrer l’animation au sein des rituels existants et être efficace au cours de ces sessions est la chose la plus difficile, ce sont vraiment ces deux étapes clés qui donnent toute sa valeur au framework.
🎤 Daniil RYBAEV
Sur les bénéfices, je suis totalement aligné avec Tristan.
Grâce aux OKR, nous pouvons évaluer notre progression vers les objectifs fixés de manière concrète : est-on en retard ou pas, nous sommes-nous éloignés de l’objectif initial ?…
Nous sommes ainsi en capacité de voir les problèmes à temps et de prendre les actions nécessaires pour les régler.
Grâce aux OKR, nous avons également largement amélioré la priorisation de nos projets, notamment les nouveaux projets qui arrivent au fil de l’eau et pour lesquels on sait désormais s’ils contribuent à l’un de nos KR ou pas.
Pour une grande partie de nos équipes, nous avions une vision tech trop éloignée de leurs préoccupations quotidiennes. Les OKR nous ont permis de rattacher les tâches quotidiennes de chacun à des projets précis, permettant la réalisation de notre stratégie. Ce point est important pour que chacun comprenne qu’à tous les niveaux de la hiérarchie, il a un rôle à jouer dans la réalisation des objectifs d’Accor Tech.
Le regard des experts 💡
Raphaël Kattan 🗨️ Pour rappel, les OKR permettent à chacun d’être aligné et recentré sur les bonnes priorités d’action, de comprendre le sens de ce que l’on nous demande et d’être responsabilisé sur le plan d’action.
Dit autrement, les OKR doivent permettre que chaque collaborateur sache à tout moment comment il est en train de contribuer à la stratégie de l’entreprise.
Dans les organisations que j’accompagne sur le déploiement des OKR, je propose une règle simple : si des collaborateurs travaillent sur des sujets qu’ils ne savent pas relier à des Key Results (de leur équipe ou d’une autre équipe en transversalité), c’est de leur responsabilité de demander à leur manager s’ils travaillent vraiment sur les bons sujets. Cela permet d’éviter tout perte d’énergie sur des projets inutiles.
Quel chemin vous reste-t-il à parcourir ?
🎤 Tristan BRETON
Je pense que l’on peut encore s’améliorer sur les deux étapes clés évoquées ci-dessus : l’animation en particulier sur l’impact des initiatives mais aussi sur la définition de nos KR. On a encore des KR très larges, parfois un peu trop business. On peut se poser la question de savoir si c’est une bonne ou une mauvaise pratique. En tout cas, on n’a pas nécessairement, dans notre culture, l’habitude de mettre des indicateurs vraiment orientés valeur. Tout comme on évite de trop creuser les indicateurs qui ne sont pas dans le vert. On a encore des difficultés à chercher la source du problème.
Je pense que c’est un des premiers challenges, mieux animer nos OKR pour être capables de passer du constat au plan d’action.
Je pense que c’est ce que Daniil évoquait et c’est un point qui sera important pour nous à l’avenir.
Très lié, il y a aussi l’évolution de notre organisation vers une culture moins orientée projet. Le fait de sortir d’un trop grand nombre de KR orientés delivery nous ferait faire un grand bond dans notre pratique.
🎤 Daniil RYBAEV
De notre côté, notre priorité du moment est de rendre les équipes autonomes sur l’utilisation de la méthodologie.
Nous pourrons dire que nous avons réussi le déploiement des OKR quand les départements seront autonomes dans la définition et le suivi de leurs propres OKR, c’est-à-dire quand les OKR seront intégrés comme un outil de pilotage quotidien pour les managers et responsables de départements.
🎤 Tristan BRETON
Ca me rappelle un point que je n’ai pas abordé mais nous partageons la même stratégie. Notre enjeu est de sortir d’un accompagnement continu en capitalisant sur un réseau d’OKR Champions pour faciliter l’autonomie de l’ensemble des équipes sur leurs OKR.
Une fois que ce réseau sera ancré, ainsi que les bonnes pratiques OKR, on pourra dire que le framework sera vraiment rentré dans notre culture.
En une phrase, quel serait votre conseil à toute personne en charge de déployer des OKR dans son organisation ?
🎤 Daniil RYBAEV
Mon conseil serait d’adapter une approche progressive / par itération, sans appliquer la méthodologie à la lettre, mais en l’adaptant à la culture de votre entreprise.
🎤 Tristan BRETON
Le bon point de départ à mon sens est d’avoir une vision claire sur pourquoi ce framework et ce qu’on en attend, pour valider si le framework répond aux enjeux de l’organisation. C’est un changement d’état d’esprit qui peut faire peur… Penser à embarquer tout le monde via des sessions de formation me semble clé dans la réussite du projet.
L’essentiel à retenir
Pourquoi des OKR chez Accor ?
Les deux leaders OKR soulignent la nécessité de l’exécution et de l’alignement des départements sur la stratégie. Les OKR ont permis de passer de la vision à l’exécution, en assurant une gestion alignée et une collaboration entre les départements.
La stratégie de déploiement OKR
Accor Tech et la Digital & Business Factory ont suivi des trajectoires de déploiement sur deux ans, en commençant par les OKR stratégiques, puis en déployant les OKR tactiques et opérationnels de différentes manières. Les erreurs initiales ont été corrigées, en mettant l’accent sur une approche séquentielle et raisonnée.
Les principaux défis sur les OKR
Les défis comprennent l’explication de la méthodologie, le passage à une gestion axée sur les résultats et la nécessité de différencier les résultats des tâches. L’ajustement des OKR pour éviter la surcharge de travail a été crucial.
Les clés de la réussite avec les OKR
Le soutien du Chief Digital Officer, les rituels réguliers et les conseils opérationnels ont contribué au succès du déploiement. Les contrôles mensuels et la nomination de champions OKR ont renforcé le soutien des équipes.
Les avantages du framework OKR
Les OKR ont permis d’identifier les interdépendances, de suivre les performances et d’améliorer la hiérarchisation des projets. Ils ont également permis aux équipes de concrétiser leur vision technologique.
Les prochaines étapes sur les OKR
L’accent est mis sur l’amélioration de la facilitation des OKR, le passage de l’observation à l’action et l’évolution vers une culture moins axée sur les projets. L’objectif ultime est de rendre les équipes autonomes dans la gestion quotidienne des OKR.
Les conseils clés des leaders OKR
Daniil Rybaev recommande d’adopter les OKR progressivement, en les adaptant à la culture de l’entreprise. Tristan Breton insiste sur la nécessité d’avoir une vision claire et de former l’ensemble de l’organisation pour réussir le déploiement des OKR.
Un grand merci à Daniil Rybaev et Tristan Breton pour leurs précieux témoignages !
