A l’occasion d’une série d’interviews de décideurs sur les priorités stratégiques des entreprises et leurs enjeux de transformation dans un contexte incertain, Ombeline Bouchacourt, Directrice du programme de Transformation Agile chez BCEF (BNP Paribas France), témoigne des grandes orientations stratégiques et de l’adaptation collective au changement favorisée par l’agilité à l’échelle.
Entité de BNP Paribas, la Banque Commerciale en France (BCEF) est un acteur leader sur ses 3 marchés avec 7 millions de clients particuliers, 130 000 foyers dans la banque privée et plus de 30 000 entreprises. La BCEF regroupe plus de 23 000 collaborateurs, dont 16 000 directement au service de ses clients, et représente environ 15 % de l’activité du Groupe BNP Paribas avec 6,8 milliards de PNB (produit net bancaire).
Comment identifiez-vous et évaluez-vous les enjeux auxquels BNP Paribas doit faire face dans le contexte incertain actuel ?
O.B. Vous l’avez dit, nous évoluons depuis quelques années dans un contexte mouvant, car nos clients comme nos collaborateurs ont des attentes qui évoluent. Je dis clients et collaborateurs parce que la « symétrie des attentions© », cette symétrie entre le traitement de nos clients et l’attention portée à nos équipes en interne, est au cœur de nos priorités chez BNP Paribas.
Nos clients, comme nos collaborateurs, attendent de plus en plus de personnalisation. Cela se traduit à travers les attentes d’accès à la banque facilité grâce au digital, par exemple, mais aussi avec d’autres natures d’interactions, ou encore dans le traitement plus personnalisé des parcours de carrière en interne.
Un deuxième élément qui nous caractérise particulièrement : BNP Paribas est une grande banque qui évolue dans un secteur extrêmement régulé, à la fois par la législation française, européenne voire américaine, ce qui fait que nous devons respecter un grand nombre de réglementations.
Notre objectif, c’est donc de rendre le plus agile possible nos manières de travailler tout en respectant le cadre réglementaire dans lequel nous évoluons et qui nous permet de proposer des services sécurisés à nos clients.
Parmi ces enjeux que vous identifiez, quels sont ceux que vous avez décidé de prioriser sur les prochains mois et pourquoi ?
O.B. En 2024, nous sommes à la moitié de notre plan stratégique et celui de la Banque Commerciale en France spécifiquement.
Notre plan stratégique repose prioritairement sur trois axes :
- la croissance de nos différentes lignes de métiers : retail, corporate, banque privée ;
- les évolutions technologiques qu’on peut développer, industrialiser pour apporter toujours plus de services et de qualité à nos clients, à nos collaborateurs ;
- la sustainability, finance durable, et comment aller plus loin sur ces sujets de responsabilité, d’engagement d’entreprise qui sont critiques à la fois pour nos clients et nos équipes.
Nous poursuivons sur cette lancée et la transformation des méthodes de travail, du cadre opérationnel dans lequel nous évoluons doit venir soutenir l’atteinte de ces objectifs autour de ces grands thèmes. Je pense notamment aux méthodes de travail agiles, au déploiement de ces nouvelles manières de travailler, de ce nouvel état d’esprit qui posent un cadre de travail spécifique chez BNP Paribas.
La deuxième partie du plan stratégique, qui s’ouvre aujourd’hui, pour les années 2024-2025, nous permet de capitaliser sur tous ces travaux et poursuivre notre développement avec :
- Un premier sujet qui est de toujours plus renforcer la satisfaction de nos clients et la satisfaction de nos collaborateurs. Ce sont des prérequis que nous mesurons régulièrement à travers des indicateurs clé comme le NPS et le NPE et qui nous permettent de prioriser l’ensemble de nos actions chez BNP Paribas.
- Le deuxième sujet prioritaire, c’est la personnalisation. On parle même parfois de l’ultra-personnalisation que les clients attendent de nous. Ils souhaitent des solutions totalement personnalisées répondant à leurs attentes, à leur contexte, à leurs besoins. Nos équipes attendent aussi plus de personnalisation dans leurs parcours au sein de l’entreprise.
- Et le troisième point, c’est bien sûr le grand défi autour de l’intelligence artificielle. Comment est-ce que l’intelligence artificielle va venir comme levier, soutenir l’atteinte de nos objectifs stratégiques, en facilitant par exemple certains parcours clients, en offrant aussi de nouvelles opportunités à la fois pour nos clients et nos collaborateurs, toujours dans cette logique de symétrie.
Voyez-vous d’autres changements exogènes qui impactent fortement la banque et vous obligent à revoir vos fondamentaux ?
O.B. Au-delà des trois éléments évoqués – croissance, technologie et sustainability – notre activité bancaire est en grande partie liée à l’évolution des taux. Les baisses de taux d’intérêt que nous avons connues ces dernières années, suivies d’une remontée très rapide, impactent significativement nos activités et nécessitent l’adaptation de nos métiers.
Sur la technologie, la révolution de l’IA est une révolution au moins aussi importante que celle d’internet. On voit qu’elle prend beaucoup d’ampleur, notamment aux États-Unis où elle porte la croissance et le marché américain depuis plusieurs mois, mais également maintenant en Europe.
Sur le sujet du développement durable, les attentes aujourd’hui de la société en termes de finance durable, d’engagement d’entreprise, de respect de certaines normes pour lutter contre le réchauffement climatique sont des principes que BNP Paribas prend en compte systématiquement et qui viennent donc impacter et transformer nos activités de financement ou nos partenariats pour s’adapter à ces attentes.
Face à tous ces éléments qui bouleversent vos activités, privilégiez-vous plutôt l’innovation pour accélérer ou le retour sur vos fondamentaux ?
O.B. Moi, je m’occupe de la transformation agile, donc si je vous disais qu’on revenait sur nos fondamentaux, je serais complètement à contre-courant de ma mission ! Mais nous nous appuyons sur les fondamentaux de la relation client en axant tous nos travaux dans une logique d’orientation client.
Oui, nous sommes clairement tournés vers des sujets d’innovation pour nous adapter. Le développement des entreprises est lié à leur capacité d’adaptation, d’innovation, d’étude de nouvelles pistes, des nouvelles manières de travailler, de nouveaux business models, tout en limitant les risques, bien sûr, et dans le respect des différentes réglementations et l’intérêt de nos clients.
La transformation agile nous a poussés à utiliser des manières de travailler différentes.
Je pense par exemple à un management beaucoup moins hiérarchique et beaucoup plus transversal, à des équipes réduites et pluridisciplinaires qui nous permettent d’avancer de façon plus rapide et de délivrer sur des périodes plus courtes des petits incréments de valeur dans la durée ou encore des programmes d’innovation.
Cela nous permet d’accélérer sur certains nouveaux business models pour livrer plus de valeur à nos clients.
Auriez-vous un exemple de transformation agile en cours et ses impacts sur les équipes ?
O.B. Je pense naturellement à la grande transformation agile à l’échelle qui impacte le quotidien de 2 000 personnes aujourd’hui dans la Banque Commerciale en France de BNP Paribas, qui ont changé de métiers, intégré des nouvelles équipes, avec des manières de travailler, et des modes opérationnels qui n’existaient pas il y a encore deux ou trois ans.
C’est une transformation assez fondamentale qu’on peut qualifier de « new ways of working ». Ce sont des transformations de type RH, d’acculturation, de changement où l’on vient transformer nos manières de travailler, mais également un état d’esprit.
Ces 2 000 collaborateurs travaillent aujourd’hui dans ce qu’on appelle des “tribes” agiles qui viennent améliorer des parcours clients.
Et là encore, le fait d’avoir mis ce regard client au cœur de l’organisation des équipes, au cœur de l’organisation de l’entreprise, répondait à l’objectif prioritaire de BNP Paribas de remettre ses clients et ses collaborateurs au centre de sa stratégie.
Nous avons organisé ces équipes autour de parcours client et nos collaborateurs en interne travaillent maintenant à améliorer en continu ces parcours de bout en bout. Cela couvre notamment les process, les assets informatiques ou encore le marketing et la partie plus visible d’un produit bancaire ou d’un parcours client.
Cette organisation, c’est une vraie révolution des modes de travail chez BCEF lancée au démarrage du plan stratégique 22-25. C’est aujourd’hui pleinement à l’œuvre, en termes de design organisationnel puisque nous avons mis en place 17 « tribes », 12 centres d’expertise et que nos collaborateurs sont maintenant bien installés dans ces équipes.
Mais la transformation se poursuit. Sur l’aspect culturel, on le sait, changer les états d’esprit, changer la manière de penser, diffuser les valeurs, ça prend beaucoup plus de temps. Ce sont des mouvements qui se font sur du long terme et qu’on doit vraiment ancrer au quotidien auprès de l’ensemble des équipes et l’ensemble de la ligne managériale.
Cette organisation agile à l’échelle facilite-t-elle le passage de la vision à l’exécution ? Comment assurez-vous l’exécution du plan stratégique ?
O.B. Le plan stratégique est construit sur cette déclinaison, de la vision à l’exécution, en grands piliers stratégiques : piliers, initiatives, opus. Chacune de ces étapes est une déclinaison de la partie supérieure.
En face de cette déclinaison de travaux, nous avons mis en place une gouvernance stratégique qui vient prioriser chacun de ces échelons.
Par exemple, le Strategic Annual Planning, qui est l’instance stratégique annuelle de la Direction, évalue l’avancement et valide les priorités de niveau pilier et initiatives stratégiques pour l’année à venir. Si on descend d’un échelon, des Quarterly Business Reviews viennent reprioriser ou jalonner l’avancement des initiatives et des opus, etc. Puis la même chose en déclinaison au sein des équipes avec une vision plus opérationnelle.
Nous avons donc une gouvernance très alignée et cohérente de la vision jusqu’à son exécution en fonction des responsabilités des différentes équipes. Cela permet une très grande transparence à tous les niveaux de la chaîne, et chaque collaborateur sait ainsi en quoi il contribue à la stratégie. Ce qui donne du sens et renforce l’engagement des collaborateurs.
Alignement, engagement, transparence… votre gouvernance stratégique s’est-elle inspirée de la méthode des OKR (Objectives & Key Results) ?
O.B. Oui, exactement, c’est issu de la méthode OKR. Les OKR peuvent être complexes à mettre en œuvre, surtout dans des organisations qui sont déjà bien installées. Mais c’est bien cette logique-là de poser les objectifs aux différents échelons, de poser les Key Results et puis de les décliner en fonction des équipes qui vont avoir à les adresser.
Nous progressons dans cette démarche, mais c’est exactement cette logique OKR qui nous permet d’assurer un alignement de l’ensemble des équipes (Squads, Tribes, Métiers et Direction Générale).
Quelles stratégies avez-vous mises en place pour soutenir vos équipes dans ce contexte incertain et de changement permanent ?
O.B. La « symétrie des attentions© » imprègne l’ensemble de nos actions, c’est-à-dire que nous lançons des actions, des initiatives qui permettent de devenir un vrai partenaire de confiance à la fois pour nos clients et pour nos collaborateurs.
La notion d’employeur responsable fait partie de chacune des initiatives du plan stratégique. Dans un environnement incertain, la manière dont nous appréhendons le changement et les transformations, dans la mesure où elles sont systématiquement accompagnées de plans de management du changement et d’accompagnement des équipes, permet de vivre ces évolutions de façon plus constructive.
Si l’on prend le cas de la transformation agile par exemple, il y a trois ans, on ne connaissait pas ces postes de Product Owner, Tribe leader, Chapter Leader… Aujourd’hui, des centaines de nos collaborateurs travaillent sur ces postes-là !
Notre responsabilité, c’est d’accompagner ce changement et donc de poser des stratégies d’accompagnement, de formation, d’acculturation qui soient les plus spécifiques possibles en fonction des profils de nos équipes.
C’est aussi cela la personnalisation. Nous avons lancé huit parcours spécifiques de formation pour les collaborateurs en fonction de leur profil, de leur degré d’interaction avec cet univers agile.
Et nous avons même créé des parcours de sensibilisation spécifiques pour les représentants du personnel, pour les organisations syndicales, pour expliquer ce que c’était que ces nouvelles manières de travailler, pour accompagner ces changements et faciliter le dialogue social.
Nous sommes avant tout dans cette logique de reskilling et d’upskilling des collaborateurs pour favoriser leur employabilité, pour générer de l’engagement au quotidien et puis également pour favoriser l’efficacité de l’ensemble de nos équipes et des services que BNP Paribas peut proposer à ses clients.
En somme, l’accompagnement, le développement des compétences de nos collaborateurs, le fait qu’ils puissent gagner en expertise à travers la formation, l’acculturation, les différents modules de sensibilisation pour chaque transformation est une démarche qui est installée et structurée chez BNP Paribas.
Comme l’agilité ces dernières années, comme l’intelligence artificielle le sera dans les prochaines années, cette démarche nous permet vraiment d’accompagner les équipes, de promouvoir ces transformations dans un cadre social respectueux de l’intérêt de tous.
Quelles seraient selon vous les clés d’une transformation réussie de l’entreprise ?
O.B. Pour moi, les leviers clés d’une transformation réussie tournent forcément autour de l’humain, c’est-à-dire miser sur les équipes et sur les collaborateurs. Ce sont eux qui font tourner les entreprises et c’est l’ensemble de nos équipes qui permettent de délivrer de la valeur au jour le jour.
Ce succès passe par des stratégies d’accompagnement, des plans de « change » adaptés à chacune des transformations, au profil de nos équipes, ce qui permet de gagner aussi en satisfaction de l’ensemble des collaborateurs que l’on peut mesurer avec le NPE.
Je pense que la première clé de succès d’une transformation, c’est de miser sur les collaborateurs, développer leurs compétences, développer leur employabilité : c’est gagnant-gagnant.
Le deuxième levier de succès, ce sont les clients. Évidemment, mieux prendre en compte les attentes et les besoins des clients, c’est probablement le plus important, répondre de façon plus personnalisée, de façon adaptée aux besoins de chacun.
Je crois que dans la vie de tous les jours, on est tous à titre personnel clients de plusieurs enseignes, sur plusieurs segments et on attend des réponses personnalisées, on attend des réponses à nos besoins, à nos questions spécifiques. Donc c’est cette orientation client pour répondre le mieux possible à leurs besoins.
Et puis le troisième levier clé tourne autour de la valeur que vous délivrez, la mesure de la valeur et comment on s’assure qu’une transformation va générer des évolutions positives. Il nous faut donc la mesurer et la partager.
Par exemple, dans le cadre de la transformation agile de BCEF, nos objectifs étaient d’aller plus vite, mieux pour nos clients et en engageant davantage nos collaborateurs. Nous avons donc identifié des indicateurs pour mesurer le temps de livraison d’un produit, pour mesurer la satisfaction de nos clients et la satisfaction de nos collaborateurs.
Quels sont les principaux challenges que nos sociétés vont devoir relever ces prochains mois et les défis majeurs auxquels il faut faire face ?
O.B. Je pense qu’on en a déjà évoqué deux qui vont concerner l’ensemble des segments : la sustainability et l’intelligence artificielle.
Sur le sujet de l’engagement durable, il s’agit de savoir comment répondre aux enjeux de lutte contre le réchauffement climatique, de lutte contre les inégalités… Dans la banque, ça tourne autour de la finance durable et de l’ensemble des actions que nous mettons en place pour diminuer par exemple le financement d’énergies fossiles et assurer une transition au profit des énergies renouvelables, ou pour d’autres actions favorisant l’égalité femmes-hommes au sein de nos instances de gouvernance comme de la société.
Le deuxième défi tournera autour de l’intelligence artificielle, cette révolution technologique qui concerne l’ensemble des strates de la société, de très nombreuses populations différentes et tous les types d’entreprises qui sont en train de s’organiser et de se préparer à cette révolution autour de l’IA.
Propos recueillis en mai 2024 par Cyrille Chaudoit, Cofondateur de TalenCo, dans la perspective de notre livre blanc sur les leviers de transformation des entreprises dans l’incertitude. Un grand merci à Ombeline pour sa participation !
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