Comment passer efficacement de la vision à l’exécution stratégique ? Dans un contexte de changement permanent et de désengagement des équipes, de plus en plus d’organisations en France se tournent vers la méthode OKR (Objectives & Key Results) pour déployer concrètement leur stratégie d’entreprise.
La méthode des OKRs vise à aligner et engager les équipes autour d’objectifs clairs et mesurables, à prioriser les actions tout en assurant un pilotage agile, et à responsabiliser chaque collaborateur dans la contribution à la vision de l’organisation.
A l’occasion de l’OKR Forum France 2025, Raphaël Kattan, DG Associé de TalenCo, a recueilli les témoignages de deux dirigeants ayant mis en œuvre la méthode OKR dans leurs entreprises respectives : Pierre Hiraclides, CEO de illi&co, et Simon David-Boyet, Chef de cabinet de Claire Koralewski, DG de Médiaperformances.
Sommaire
- Les OKRs au service de l’exécution stratégique
- Les bénéfices concrets de la méthode OKR
- La transparence et l’appropriation des OKRs dans l’entreprise
- Les défis rencontrés dans le déploiement des OKRs
- L’implication du management et l’adaptation de la méthode OKR
- Les conseils de nos témoins pour mettre les OKRs au service de l’exécution stratégique
- A retenir
Les OKRs au service de l’exécution stratégique
Pourquoi mettre en place les OKRs chez illi&co, alors que vous aviez déjà des pratiques de fixation d’objectifs ?
Pierre Hiraclides : Chez illi&co, nous avions déjà une vision stratégique à long terme, construite autour de notre projet d’entreprise 2030, articulé en trois dimensions : performance, humain et responsabilité. En 2022, nous avions défini dix intentions stratégiques, puis des objectifs plus concrets pour 2027. Toutefois, ces éléments restaient trop abstraits pour guider le quotidien de nos collaborateurs.
Nous avions besoin d’un outil qui permette de traduire cette vision en priorités opérationnelles trimestrielles, visibles et partagées. C’est là que les OKR sont apparus comme une solution pertinente : ils nous permettent de recentrer l’attention sur un nombre limité de priorités, d’aligner le COMEX, les managers intermédiaires et les collaborateurs, et surtout de créer un rythme de travail agile avec des cycles trimestriels.
Qu’est-ce qui a motivé le choix de la méthode OKR chez Médiaperformances ?
Simon David-Boyet : Notre contexte était un peu différent. Médiaperformances connaissait une phase de transformation majeure, avec une nouvelle gouvernance, l’arrivée d’une nouvelle CEO, Claire Coraleski, et une ambition d’internationalisation.
Par ailleurs, nous étions en train de revoir notre business model, avec un renforcement de notre expertise data et tech. Dans ce contexte, il fallait structurer cette transformation, clarifier les priorités, et surtout créer un alignement transverse entre les directions.
La méthode OKR s’est imposée comme un cadre efficace pour structurer, mesurer et piloter cette nouvelle feuille de route stratégique, tout en permettant un engagement à tous les niveaux de l’entreprise.
Vous évoquez tous deux la nécessité d’aligner vision long terme et exécution court terme. Est-ce l’enjeu principal des OKRs ?
Pierre Hiraclides : Absolument. Avant, nous avions une vision claire à long terme, mais la difficulté était de traduire cette vision en actions concrètes et priorisées au quotidien. Les OKR nous ont aidés à faire ce pont entre la stratégie 2030 et les actions opérationnelles de 2024, 2025, etc.
Simon David-Boyet : Oui, et au-delà, cela nous a permis de bâtir un collectif autour de la nouvelle gouvernance. Les OKR ont été un levier puissant pour fédérer les équipes, clarifier les responsabilités, et instaurer un rythme régulier d’échanges et d’arbitrages.
Les bénéfices concrets de la méthode OKR
Quels bénéfices concrets avez-vous observés dans l’utilisation des OKRs chez Médiaperformances ?
Simon David-Boyet : Le premier bénéfice a été la transversalité des enjeux. Grâce aux OKR, nous avons réussi à identifier clairement quelles directions étaient moteurs pour chaque projet stratégique. Cela a renforcé la collaboration entre les équipes et a permis de concentrer les ressources sur les priorités réelles.
Ensuite, la transparence a été un atout majeur : les OKR globaux sont accessibles à tous les collaborateurs via l’intranet, ce qui favorise la compréhension de la stratégie et l’engagement.
Enfin, la responsabilité est devenue plus claire : chaque OKR a un sponsor identifié, ce qui facilite le suivi et la prise d’initiative.
Quels sont les bénéfices que vous avez tirés de la méthode OKR chez illi&co ?
Pierre Hiraclides : Le premier effet a été de libérer la parole au sein du COMEX. Construire les OKR nous a forcés à débattre sincèrement des priorités, ce qui n’était pas toujours évident auparavant. Cela a permis de clarifier la stratégie et aligner tout le monde.
Ensuite, nous avons pu mettre en place des OKR transversaux, ce qui a fait émerger des responsabilités partagées et parfois des doublons. Nous avons ainsi réorganisé certains processus pour clarifier les rôles.
Enfin, la méthode nous a aidés à instaurer une culture du résultat, en évaluant chaque projet selon sa valeur ajoutée et l’effort requis. Cela nous a poussés à faire des renoncements, ce qui est toujours difficile mais essentiel.
La priorisation est souvent citée comme un des « super pouvoirs » des OKRs. Avez-vous réussi à renoncer à certains projets pour mieux vous concentrer ?
Pierre Hiraclides : Oui, clairement. La définition des OKR a permis de mettre noir sur blanc ce qui était prioritaire et ce qui ne l’était pas. Cela a créé des discussions parfois vives, notamment quand un projet important pour un pôle ne correspondait pas aux priorités de l’entreprise. Grâce aux OKR, ces renoncements sont devenus formels et partagés, ce qui facilite la gestion des ressources et évite la dispersion.
Simon David-Boyet : Je suis d’accord. Les OKR formalisent la dépriorisation, ce qui est très sain. Sans cela, certains projets peuvent s’éterniser sans jamais être arrêtés officiellement. Avec les OKR, il y a une discipline qui oblige à trancher, à dire non, et à concentrer les moyens sur les priorités validées.
La transparence et l’appropriation des OKRs dans l’entreprise
Comment gérez-vous la visibilité des OKRs dans votre organisation ? Tous les collaborateurs y ont-ils accès ?
Simon David-Boyet : Nous avons choisi d’adopter un modèle de transparence partielle. Les OKR globaux de l’entreprise sont visibles de tous sur l’intranet, ce qui permet à chacun de comprendre la stratégie globale.
Ensuite, chaque direction décline ses propres OKR. Ces derniers sont accessibles en lecture seule aux membres de la direction et aux collaborateurs de la direction concernée, mais pas à l’ensemble de l’entreprise. Cette granularité permet de protéger certaines informations sensibles tout en maintenant une bonne transparence.
Quelle est votre politique de transparence chez illi&co ?
Pierre Hiraclides : Nous avons une politique assez proche. Les OKR d’entreprise et de pôles sont accessibles en lecture seule à l’ensemble des collaborateurs via un outil dédié, Mooncamp. Nous faisons des bilans semestriels avec un système simple de smileys pour indiquer l’avancement des résultats clés.
Cette transparence favorise l’engagement et la compréhension collective. En revanche, les OKR individuels ne sont pas visibles de tous, ce qui reste un point d’amélioration pour nous.
Les défis rencontrés dans le déploiement des OKRs
Quels sont les principaux défis ou limites que vous avez rencontrés dans la mise en place des OKRs ?
Pierre Hiraclides : Un défi majeur a été la gestion du volume des OKR. Nous avons constaté qu’en voulant utiliser les OKR aussi pour le pilotage du business as usual, nous avons multiplié les OKR au point de perdre en lisibilité et en focus. Nous sommes passés à environ 80 à 90 OKR, ce qui est probablement trop.
La question reste ouverte : doit-on utiliser les OKR uniquement pour les sujets nouveaux et stratégiques ou aussi pour le pilotage opérationnel quotidien ? C’est un sujet sur lequel nous continuons à travailler.
Chez Médiaperformances, avez-vous rencontré des difficultés similaires lors du déploiement de la méthode OKR ?
Simon David-Boyet : Nous avons surtout dû apprendre à intégrer les rituels OKR dans un agenda déjà très chargé, notamment au COMEX. La ritualisation est essentielle pour que les OKR vivent et produisent leurs effets, mais il faut savoir adapter la fréquence et la forme des réunions à la réalité de l’entreprise.
Chez nous, nous avons choisi d’intégrer le suivi des OKR dans les réunions hebdomadaires et bimensuelles existantes, afin d’éviter d’alourdir le calendrier des managers.
Vous évoquez la difficulté à faire vivre les OKRs dans la durée. Quels sont vos conseils pour maintenir cette dynamique ?
Simon David-Boyet : Il faut un sponsor fort, idéalement au niveau du COMEX, qui porte la démarche. Chez Médiaperformances, c’est le Chief of Staff qui joue ce rôle d’animateur, de facilitateur et de garant du bon déroulement des cycles OKR. Il assure le pilotage du reporting, l’animation des rituels, et veille à ce que les OKR restent pertinents et vivants.
Pierre Hiraclides : Je confirme. Chez illi&co, au départ, j’étais moi-même coach OKR, ce qui n’est pas idéal. Nous avons rapidement ressenti le besoin de recruter un Chief of Staff dédié pour assurer cette fonction.
Un accompagnement externe est aussi très précieux pour ne pas dévier de la méthode et pour bénéficier d’un regard objectif.
L’implication du management et l’adaptation de la méthode OKR
Comment avez-vous impliqué le middle management dans la démarche OKR ?
Pierre Hiraclides : C’est une question clé. Le succès des OKR dépend du COMEX, mais aussi du middle management.
Chez illi&co, chaque priorité a un sponsor au COMEX, et des « KR owners » au niveau des managers intermédiaires. Toutefois, l’appropriation par les collaborateurs reste à renforcer. Nous travaillons à mieux faire descendre les OKR au niveau individuel, pour que chacun comprenne sa contribution.
Simon David-Boyet : Nous partageons cette analyse. Le middle management est le relais naturel pour faire vivre les OKR. Nous avons organisé des formations OKR et ateliers pour les accompagner dans cette nouvelle posture, notamment sur la priorisation et la responsabilisation.
L’adaptation de la méthode est aussi importante : il ne faut pas appliquer les OKR « by the book » à la lettre, mais les ajuster à la culture et aux contraintes de l’entreprise.
Pouvez-vous nous donner des exemples concrets de vos adaptations de la méthode OKR ?
Pierre Hiraclides : Nous avons limité le nombre d’OKR par pôle à 2 ou 3, même si l’entreprise en compte 7 au total. Cela permet à chaque équipe d’avoir un périmètre clair sans être noyée. Nous avons aussi défini trois grands projets parallèles : métier, humain et RSE, avec des OKR répartis entre ces axes. Cette organisation nous a aidés à garder le focus.
Simon David-Boyet : Nous avons intégré le suivi des OKR dans les instances existantes, comme les réunions hebdomadaires du COMEX et les réunions semestrielles avec l’ensemble des collaborateurs. Nous utilisons un fichier Excel normé pour le reporting, ce qui nous suffit aujourd’hui.
Nous évitons d’ajouter trop de rituels pour ne pas surcharger nos managers. L’essentiel est d’avoir des points réguliers mais efficaces.
Les conseils de nos témoins pour mettre les OKRs au service de l’exécution stratégique
Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants qui hésitent à déployer les OKRs dans leur organisation ?
Simon David-Boyet :
Le premier conseil est que le dirigeant doit être le sponsor principal des OKR. Sans un engagement fort du top management, la démarche ne peut pas réussir.
Ensuite, il faut mettre en place des rituels réguliers d’animation et de suivi pour que les OKR vivent.
Enfin, il est crucial d’être accompagné, surtout au démarrage, pour bien comprendre la méthode et éviter les erreurs fréquentes.
Pierre Hiraclides : Je rajouterais trois points essentiels. D’abord, faire des OKR un sujet de COMEX : chaque membre doit parler couramment la langue des OKR !
Ensuite, choisir un Chief of Staff ou une personne dédiée pour piloter la démarche.
Enfin, accepter que la mise en place prenne du temps. Nous avons ressenti des bénéfices dès la première saison, mais il faut compter deux à trois ans pour que la démarche soit pleinement intégrée et portée par tous, jusqu’aux collaborateurs.
Quel est le plus grand bénéfice inattendu que vous avez tiré de la méthode OKR ?
Pierre Hiraclides : Pour moi, c’est d’avoir délié les langues. Les OKR ont provoqué des discussions franches et nécessaires sur les priorités, qui n’auraient peut-être pas eu lieu autrement.
Simon David-Boyet : Chez Médiaperformances, le plus grand bénéfice a été de structurer un nouveau COMEX et de créer une collaboration beaucoup plus dynamique et transverse. C’est du vrai team building au sens noble du terme.
A retenir
Les bénéfices concrets des OKRs : au-delà des promesses
Nos témoins chez illi&co et Médiaperformances ont mis en avant plusieurs points forts de la méthode OKR :
- Alignement et Priorisation : Les OKR clarifient les priorités à long terme, rythment les actions à court terme et facilitent la priorisation des projets. Ils sont particulièrement utiles lors de nouveaux plans stratégiques, de changements de gouvernance ou d’arrivée de nouveaux dirigeants.
- Cohésion d’équipe : Les OKR favorisent la cohésion d’équipe en reliant la vision à l’exécution et en facilitant les transitions.
- Transparence et Responsabilité : Mediaperformances utilise les OKR de manière transparente sur son intranet, favorisant ainsi la collaboration inter-départements et l’identification claire des responsables de projet. Cette transparence, même si elle est différenciée selon les départements, renforce l’engagement de tous les collaborateurs.
- Identification des tâches à abandonner : Les OKR ont permis aux deux entreprises d’identifier et d’abandonner des projets non prioritaires, libérant ainsi des ressources et optimisant l’allocation des efforts. Ce processus, bien que difficile, est essentiel pour une gestion efficace des ressources.
- Amélioration de la communication : Chez illi&co, les OKR ont révélé des désalignements sur les priorités 2025 malgré une vision partagée pour 2030, conduisant à une définition plus claire de la stratégie.
Mise en œuvre et adaptation des OKRs : des défis et des solutions
L’implémentation des OKR n’est pas sans défis. illi&co et Médiaperformances ont dû adapter la méthodologie à leur propre contexte. Voici quelques points clés :
- Sponsorship exécutif : Un soutien fort de la direction est crucial pour le succès des OKR.
- Formation et accompagnement : Une formation adéquate et un accompagnement par un expert (interne ou externe) sont nécessaires pour une implémentation réussie.
- Adaptation des rituels : L’intégration des rituels OKR dans les réunions existantes est plus efficace que la création de nouveaux rituels.
- Définition des OKR : Il est important de bien définir les objectifs et les résultats clés, en privilégiant des indicateurs quantitatifs.
- Nombre d’OKR : Il est important de ne pas surcharger le système avec trop d’OKR. Un nombre limité d’objectifs au niveau de l’entreprise, avec une déclinaison plus détaillée au niveau des départements, est recommandé.
En conclusion
Cette interview témoigne de la puissance des OKRs pour passer plus rapidement et efficacement de la vision à l’exécution stratégique dans un monde en constante évolution. La méthode OKR n’est pas une recette magique mais une démarche itérative qui, en alignant les efforts et en libérant le potentiel des équipes, peut transformer en profondeur le pilotage et booster la performance collective.
La réussite du déploiement des OKRs repose sur un engagement fort du COMEX, une adaptation pragmatique à la culture d’entreprise, une priorisation claire des objectifs, une transparence partagée, ainsi qu’une ritualisation régulière du suivi.
Pour les leaders qui souhaitent relever ce défi avec succès, il est crucial de s’entourer d’experts des OKRs (comme TalenCo 😉), de nommer un pilote dédié… et de se donner le temps nécessaire pour que la méthode OKR s’installe durablement !
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