Le monde de l’entreprise est confronté à des chocs sans précédent : une pandémie mondiale a remodelé les industries, l’IA générative bouleverse l’innovation et les changements géopolitiques altèrent la compétitivité.
Face à ces perturbations, un défi émerge : si les organisations ne parviennent pas à s’adapter et à mieux exécuter leur stratégie, elles risquent de connaître le sort funeste de noms autrefois illustres comme Kodak ou Nokia. Et force est de constater que dans la réalité, la stratégie et l’exécution demeurent trop souvent déconnectées…
L’exécution de la stratégie n’est pas un « must », mais une compétence de survie, qui devient une compétence de croissance si elle est bien maîtrisée. Réussir à corréler stratégie et exécution devient LE facteur clé de performance pour l’entreprise.
Le rapport Global State of Strategy Execution, réalisé par OKR Mentors, fruit de 18 mois de recherche et d’analyse auprès de plus de 200 organisations dans 30 pays, révèle non seulement l’état de la maturité en exécution stratégique des entreprises en 2025, mais propose aussi une feuille de route pratique inspirée des leaders mondiaux.
Voici les enseignements et conseils que l’on peut en retenir, appuyés par des témoignages concrets d’entreprises recueillis lors d’un webinaire OKR Mentors en octobre 2025.
Sommaire
- L’exécution stratégique : un avantage compétitif mesurable
- Les 5 dimensions d’une bonne exécution stratégique
- L’alignement stratégique : de la communication à l’orchestration
- Passer de la vision à l’exécution du plan stratégique : dépasser les freins humains
- Discipline et agilité : le paradoxe d’une exécution stratégique efficace
- L’IA générative, amplificateur du déploiement stratégique
- OKR : le multiplicateur d’exécution des objectifs stratégiques
- Les enseignements clés du rapport sur l’exécution stratégique
- L’exécution stratégique en 5 questions réponses
L’exécution stratégique : un avantage compétitif mesurable
L’étude, qui évalue la maturité des organisations selon l’Indice Global de Maturité en Exécution Stratégique (GSEMI™) sur une échelle de 100 points, dresse un tableau clair : l’excellence est rare, mais elle paie !
Le score moyen de maturité stratégique est de 63,5/100. Cela signifie qu’il existe un vaste espace d’amélioration pour la majorité des entreprises. Seules 11 % des organisations atteignent la maturité de « Strategy Execution Leader » (GSEMI ≥ 85).
Les chiffres concernant ces organisations leaders sont frappants et prouvent la corrélation directe entre une exécution stratégique de qualité et une performance commerciale supérieure :
- L’éventualité de dépasser la croissance de leur secteur monte à 83 %.
- 57 % d’entre eux dépassent leurs objectifs financiers avec une forte croissance.
Comme le souligne Elie Casamitjana, CEO & Founder OKR Mentors :
« Ces résultats prouvent la corrélation entre une bonne exécution stratégique et une meilleure performance d’entreprise. C’est très encourageant pour les leaders de la stratégie et de la transformation, car cela montre l’avantage d’investir dans l’amélioration des systèmes et dans la façon dont l’organisation exécute ses stratégies. »
L’investissement dans des systèmes d’exécution n’est donc pas théorique ; il génère des rendements mesurables.
L’étude analyse l’exécution stratégique à travers 5 dimensions clés issues du SEM360™ OKR Mentors :
- Aligner (Align) : assurer que les priorités sont claires et partagées.
- Exécuter (Execute) : traduire les plans en actions avec clarté des rôles et cadence.
- Améliorer (Improve) : bâtir une culture de réflexion et d’apprentissage continu.
- Mise à l’échelle (Scale) : permettre la croissance par des systèmes répétables et des processus évolutifs.
- Responsabiliser (Empower) : encourager l’autonomie et la prise de décision basée sur les données.
Alors que l’alignement est la dimension la plus forte au niveau mondial (moyenne de 75,4), les dimensions les plus faibles sont la mise à l’échelle (Scale, 58,1) et l’amélioration (Improve, 60,6). Cela indique que la difficulté réside dans la capacité à répliquer et à adapter les bonnes pratiques à l’échelle de l’entreprise.
Les entreprises leaders en exécution stratégique surpassent leurs pairs de +20 à +30 points sur toutes les dimensions, avec les plus grands écarts observés dans la cadence d’exécution (+27,3), les boucles d’apprentissage (+28,5) et la mise à l’échelle (+30,5).
L’alignement stratégique : de la communication à l’orchestration
Le score élevé en alignement qui ressort de ce rapport peut créer une fausse confiance. Il est facile pour les organisations leaders de communiquer une vision stratégique et de supposer que le travail est fait… Cependant, l’alignement réel nécessite de passer de la compréhension intellectuelle à une intégration physique dans les systèmes et les rythmes quotidiens.
Manish Gupta, Director Strategy, Planning & Ops chez Intuit, met en évidence ce concept crucial :
« L’alignement est nécessaire, mais pas suffisant… Je pense que le véritable défi est l’orchestration. On peut être aligné, coordonné, mais pas orchestré. La véritable orchestration se voit dans les décisions, l’allocation des ressources et les objectifs concrets reliés à des résultats mesurables. »
L’orchestration assure que les systèmes financiers, techniques et opérationnels sont construits pour qu’une stratégie d’entreprise devienne une réalité mesurable et priorisée.
Passer de la vision à l’exécution du plan stratégique : dépasser les freins humains
Les difficultés d’exécution stratégique ne viennent presque jamais d’un simple manque de connaissances. Les signes visibles — comme la multiplication des priorités ou la fatigue liée aux transformations — cachent souvent des causes plus profondes : des injonctions contradictoires, un manque de courage pour faire des choix difficiles ou une peur de s’exprimer pour remettre en question ou signaler un échec.
Elie Casamitjana résume cette réalité du changement et de l’humilité nécessaire : « Tout ce qui nous a permis de réussir jusqu’à aujourd’hui est ce qui nous empêche maintenant. ». Pour les organisations qui ont réussi, penser qu’elles savent tout les empêche d’être curieuses, d’expérimenter et d’apprendre des échecs.
Pour y remédier, il faut :
- Clarifier : définir la raison d’être, la stratégie et un petit nombre de priorités nécessitant de vrais arbitrages.
- Impliquer tôt : la compréhension partagée réduit les défenses plus tard.
- Récompenser l’apprentissage et les résultats collectifs plutôt que la simple production individuelle.
- Modéliser l’humilité : reconnaître ce qu’on ignore, normaliser l’apprentissage, valoriser les échecs intelligents, pouvoir désapprendre (unlearn) et apprendre de nouvelles choses.
- Favoriser la transparence et une gouvernance simple, où les décisions sont visibles et justifiables.
Ce processus nécessite du courage. Il est essentiel d‘instaurer des mesures et des incitations qui récompensent l’apprentissage et les résultats organisationnels, et non la simple production individuelle.
Discipline et agilité : le paradoxe d’une exécution stratégique efficace
Découverte contre-intuitive du rapport : les grandes entreprises, plus institutionnalisées et structurées, ont tendance à surpasser les organisations plus petites et apparemment plus agiles en matière d’exécution stratégique. Cela remet en question la croyance selon laquelle la pure flexibilité est synonyme de meilleure adaptation.
L’agilité sans discipline mène au chaos. Le secret n’est pas de choisir entre discipline et flexibilité, mais de combiner des systèmes d’exécution disciplinés avec la capacité de pivoter avec précision. La discipline crée l’échafaudage qui permet de changer de direction rapidement et sans chaos.
Lola Planas, Operations Excellence Leader chez Givaudan, en témoigne :
« En entreprise, l’agilité sans discipline est un chaos, mais à l’inverse, la discipline sans ouverture risque d’être inefficace. Pour une grande organisation comme Givaudan, les systèmes de qualité et d’orchestration de la chaîne logistique sont cependant indispensables pour s’adapter aux changements du marché à long terme, même si cela peut paraître lent au quotidien. »
Les 3 pratiques clés des organisations leaders en exécution stratégique
- Des cadences d’objectifs régulières : Travailler en cycles de 3 à 4 mois (trimestres) pour maintenir une portée réaliste et réviser/adapter les objectifs régulièrement.
- Des check-ins fréquents : Les revues hebdomadaires ou bihebdomadaires sont un différenciateur clé. Les organisations leaders sont 3,5 fois plus susceptibles de les tenir que leurs pairs (96 % contre 27 %).
- Des rétrospectives systématiques : Ces boucles d’apprentissage garantissent que les leçons sont intégrées et que les objectifs obsolètes sont abandonnés. Les entreprises leaders sont 2,2 fois plus susceptibles de mener des rétrospectives structurées après chaque cycle.
L’amélioration repose sur cette discipline et l’humilité. Jeff Gothelf, fondateur de Sense & Respond Learning, insiste sur le rôle de la réflexion continue :
« L’amélioration ne peut naître que de l’humilité. Les entreprises capables de prendre du recul sur leurs actions passées, d’identifier ce qui a bien fonctionné et ce qui a échoué dans leur exécution, puis de tirer parti de ces enseignements pour ajuster leurs objectifs et réaligner leurs équipes vers de meilleurs résultats, sont celles qui ont le plus de chances de réussir dans un monde en perpétuel changement. »
Les entreprises leaders sont d’ailleurs 3,5 fois plus susceptibles que leurs pairs de retirer rapidement les stratégies obsolètes.
L’IA générative, amplificateur du déploiement stratégique
L’intelligence artificielle offre un immense potentiel pour analyser, automatiser et soutenir la décision. Mais elle agit avant tout comme un amplificateur : elle accélère ce qui existe déjà, qu’il soit bon ou mauvais. Si les systèmes, les processus ou la culture sont défaillants, l’IA ne fera qu’amplifier la confusion ; si les équipes sont excellentes, elle démultipliera leur impact.
Elie Casamitjana résume bien ce paradoxe : « L’IA, c’est comme un moteur très puissant : si vous ne savez pas conduire, vous ferez juste des accidents plus vite. »
Lola Planas renchérit : « Si vous êtes voués à l’échec aujourd’hui et que vous ajoutez de l’IA, elle amplifiera cet échec. Si vous êtes médiocres, vous serez plus médiocres encore. Si vous êtes excellents, l’IA accentuera votre excellence. »
Utilisez l’IA générative comme copilote, pas comme pilote : pour synthétiser les données, identifier les risques, esquisser des objectifs et automatiser les tâches à faible valeur. Mais ne déléguez jamais le jugement humain : c’est lui qui garde la direction et garantit que la technologie reste au service de la stratégie.
OKR : le multiplicateur d’exécution des objectifs stratégiques
Les OKR sont une méthode de management qui permet de fixer des objectifs clairs et inspirants (Objectives) puis des résultats-clés mesurables (Key Results) pour suivre la progression vers l’objectif. Ils visent à aligner toute l’organisation sur les priorités majeures, engager les équipes et piloter l’exécution de la stratégie.
La méthode des OKR a été adoptée par 40 % des entreprises interrogées dans le rapport, et par 47 % des organisations leaders.
Le rapport confirme un point crucial : les OKR ne sont efficaces que lorsqu’ils sont intégrés dans des systèmes d’exécution disciplinés et des rythmes opérationnels réguliers. Appliqués isolément, leur impact est limité.
Lorsque la méthode OKR est bien intégrée, elle ajoute en moyenne plus de 15 points de maturité. Les OKRs servent à traduire la stratégie en cycles trimestriels, renforcés par des check-ins fréquents et ajustés si nécessaire, agissant ainsi comme un multiplicateur de clarté et de responsabilisation.
Les enseignements clés du rapport sur l’exécution stratégique
- La maturité d’exécution est le meilleur prédicteur de performance stratégique… et elle s’apprend !
- L’alignement stratégique n’a d’impact que s’il se traduit en systèmes, décisions et résultats mesurables.
- Les facteurs humains (incitations, courage, sécurité psychologique) portent le déploiement stratégique.
- La discipline rythmée est la base d’une agilité durable.
- L’IA générative est très puissante, mais doit rester un copilote sans remplacer l’humain.
- La méthode des OKR peut permettre de déployer plus rapidement le plan stratégique.
L’exécution stratégique en 5 questions réponses
1. Qu’est-ce que l’exécution stratégique ?
L’exécution stratégique, c’est la capacité d’une entreprise à transformer sa vision en actions concrètes et mesurables. Elle relie la stratégie, les équipes et les systèmes pour générer une performance durable et un avantage compétitif.
2. Quelles sont les 5 dimensions d’une exécution stratégique réussie ?
1️⃣ Aligner les priorités
2️⃣ Exécuter avec clarté
3️⃣ Améliorer en continu
4️⃣ Mettre à l’échelle les bonnes pratiques
5️⃣ Responsabiliser les équipes
Ces dimensions structurent la discipline et l’agilité nécessaires à la performance.
3. Pourquoi les OKR favorisent-ils une bonne exécution stratégique ?
La méthode OKR (Objectives & Key Results) permet de traduire la stratégie en objectifs clairs et mesurables. Intégrés dans des rythmes d’exécution réguliers (check-ins, rétrospectives), les OKR augmentent la maturité stratégique et favorisent la responsabilisation des équipes.
4. Quel rôle peut jouer l’IA générative dans l’exécution stratégique ?
L’intelligence artificielle agit comme un amplificateur… positif ou négatif. Si les systèmes et la culture sont solides, elle accélère la performance. Sinon, elle amplifie les dysfonctionnements. L’IA générative doit donc être un copilote, pas un pilote, pour soutenir la décision humaine et améliorer la stratégie.
5. Comment une entreprise peut-elle progresser vers l’excellence stratégique ?
L’excellence stratégique n’est pas innée : la maturité d’exécution stratégique, clé de la performance durable de l’organisation, est entraînable.
Il ne s’agit pas d’une question de taille ou de secteur d’activité, mais de bonnes pratiques pour convertir la vision en performance durable :
- en cultivant l’humilité, la transparence et l’apprentissage continu pour des choix stratégiques plus pertinents et partagés,
- en instaurant une discipline dans l’application de routines cohérentes pour transformer l’intention en actions à valeur ajoutée,
- en engageant les équipes avec des métriques concrètes basées sur les résultats qui servent la transformation de l’entreprise,
- en s’appuyant sur la méthode des OKR, dont l’impact sera d’autant plus puissant que la méthode est adaptée à votre contexte,
- en mesurant régulièrement sa maturité avec des outils comme le Strategy Execution Maturity 360™…
