Réussir son programme de Reverse Mentoring : l'aventure Sanofi

Réussir son programme de Reverse Mentoring : l’aventure Sanofi

Le 24 octobre 2017

Le reverse mentoring – ou mentorat inversé – est une modalité d’apprentissage collaborative de plus en plus plébiscitée dans les grandes entreprises. Elle consiste à proposer aux millenials d’accompagner les membres du comité exécutif des entreprises, le top management, à développer leur culture digitale au travers de formations. Cette démarche permet un accompagnement individuel pour les mentorés (le top management) en s’appuyant sur des ressources internes.

Pour autant, si le Reverse Mentoring s’appuie sur des ressources internes, la mise en place d’un tel programme dans l’entreprise doit s’appuyer sur une démarche cadrée et structurée.

En 2015, Sanofi lance un programme pilote sur le Reverse Mentoring. A cette occasion, TalenCo a accompagné les équipes de l’entreprise à cadrer la démarche et à former les mentors. En effet, le Reverse Mentoring ne se mène pas seul : la préparation, la communication et la formation des mentors sont des éléments clés pour garantir le succès d’un tel programme d’apprentissage.

Dans cette phase de cadrage et de préparation, nous avons donc fourni à Sanofi le matériel pédagogique nécessaire à la réussite du pilote :

  • Conseil sur le dispositif de communication
  • Sélection des thèmes d’apprentissage et aide à la rédaction de modules
  • Supports de présentation pour les mentors
  • Formation à “la posture de mentors

Lionel Boéchat, Responsable Innovation de la Formation et Stéphane Potdevin, Responsable de la communication digitale corporate, témoignent sur la mise en place de ce projet pilote de Reverse Mentoring et nous partage leurs conseils pour réussir un tel projet.

 

Quel est le contexte de la mise en place du projet de Reverse Mentoring ? Quels étaient les enjeux ?

 

Lionel Boechat : Le projet de Reverse Mentoring est né à la base chez Sanofi Pasteur. Mon poste consiste à repérer les initiatives originales dans l’entreprise, qu’elles soient digitales ou non, pour les développer.  J’ai découvert l’existence de ce projet chez Sanofi Pasteur en 2015 et j’ai voulu l’expérimenter dans un pilote pour Sanofi, avec des objectifs différents. Nous avions pour ambition de déployer ce pilote en France, dans toutes les entités du groupe : Sanofi, Sanofi Pasteur, mais aussi dans nos usines, dans nos sièges… Le scope était donc plus large. Nous souhaitions également embarquer la fonction RH dans ce pilote, pour que celle-ci soit leader dans la transformation digitale du groupe.

Stéphane Potdevin :  Je travaille à la communication digitale du groupe. Le programme de Reverse Mentoring m’intéressait donc particulièrement dans un contexte d’acculturation et de montée en compétences de nos collaborateurs sur le digital.

Nous cherchions de nouvelles façons de diffuser la culture digitale au sein de notre équipe de communication mais aussi parmi l’ensemble des employés du groupe et des cadres dirigeants.

Un autre enjeu du programme, qui est un enjeu intrinsèque au Reverse Mentoring, était également le fait d’intégrer nos millennials dans la culture de l’entreprise, leur donner une opportunité de mieux connaître l’entreprise en échangeant avec des managers, des cadres dirigeants et des membres du comité Exécutif.

Lionel Boéchat : Ce programme constitue une pièce du puzzle de la Transformation Digitale chez Sanofi. Mais ce n’est pas l’unique levier de transformation, bien qu’il soit particulièrement efficace.

 

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Comment s’est passé le pilote ?

Lionel Boéchat : Globalement très bien.

L’expérience était très intense. Notre CEO a rejoint le pilote, c’est pour vous dire ! L’aventure était avant tout humaine, le digital était un prétexte pour créer des rencontres inattendues. Même si les objectifs étaient business, les apprentissages étaient riches et intenses des deux côtés. Certains des millenials nous ont partagé leurs émotions et vont rester très proche du comité pour la suite du programme. Il y a des mentors qui se sont réellement épanouis grâce à ce programme.

 

“L’aventure était avant tout humaine, le digital était un prétexte pour créer des rencontres inattendues. Même si les objectifs étaient business, les apprentissages étaient riches et intenses des deux côtés.”

 

Pendant le déroulement du pilote, ils étaient très exigeants envers eux même : former un membre du Comité Exécutif, cela peut mettre la pression !

Cette exigence a été vécue différemment d’un individu à l’autre en fonction de sa séniorité – il y avait plus de 10 ans d’écart dans les millenials, de 24 à 39 ans. Aussi, certains millenials ne travaillent pas de le milieu du digital et avaient besoin d’une préparation supplémentaire.

Les mentors ont travaillé seuls sur le contenu de leurs interventions, nous regrettons qu’il n’y ait pas eu plus de collaboration entre les mentors, de partage de connaissance à ce stade, pour construire les présentations.

 

Les mentors et mentee ont-ils vécu des changements dans leurs pratiques quotidiennes suite à la mise en place de ce pilote ?

Lionel Boéchat : Nous avons mesuré l’efficacité du pilote sur les mentors et mentees grâce à des questionnaires distribués avant / après le programme.

Les mentors ont à la fois appris sur eux mêmes et pris de l’assurance. Leur culture digitale à augmentée malgré le fait qu’ils soient en position de formateur, car ils ont passé du temps à préparer leur session.

Du côté des mentee, leur maturité digitale à également augmentée. Nous avons mesuré les écarts de réponse entre les 2 questionnaires avant/après et avons constaté une augmentation de 27% pour 3 sessions avec les mentors. Surtout, nous leur avons demandé si le programme avait déclenché des actions opérationnelles : tous ont listé les actions qu’ils avaient déjà commencées ou qu’ils allaient entreprendre, dans leur mission.

Il y a donc bien une transformation qui s’est opérée et des actions concrètes qui ont débouchées de ce programme, des apprentissages qui ont été transférés des deux côtés.

Ce pilote est donc une vraie réussite pour nous.

 

Quels sont les prochaines étapes pour Sanofi suite à la réussite de ce pilote ?

Lionel Boéchat : 

Nous ne l’avions pas envisagé au départ, mais le programme de Reverse Mentoring va être déployé à l’international afin de supporter la stratégie digitale globale du groupe. Cela change la donne du programme : celui-ci devient stratégique en étant un levier pour aider au déploiement de cette stratégie digitale.

Nous allons donc devoir communiquer différemment auprès des millenials, les informer de cette stratégie, pour qu’ils s’en nourrissent et proposent des contenus en lien avec les thématiques, afin d’enrichir les projets d’entreprises conduits par les mentees.

Nous allons devoir identifier les 1500 exécutifs et approcher les équipes RH qui vont nous mettre en contact avec eux. Ce sont les comités RH qui auront pour rôle de déployer ces programmes dans les différentes régions et pays.

 

Quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès d’un projet de reverse mentoring ?

 

Communiquer clairement sur les objectifs.

Stéphane Potdevin : Nous avions créé un kit de communication mais ce n’était pas suffisant. Nous nous sommes aperçu qu’il était important d’avoir une très bonne communication pour bien présenter le programme, expliquer clairement les objectifs, pour qu’il n’y ai pas de surprises.”

Lionel Boechat : Du côté des mentorés, il faut leur clarifier que même si on va parler de “digital”, le Reverse Mentoring ne doit pas servir à faire le plan de com digital de la personne, le mentor n’est pas une ressource pour eux.

 

Faire travailler les mentors de façon collaborative

Lionel Boéchat : Pendant la phase de préparation il faut inciter les millenials à échanger, qu’ils co-créent les modules ensemble afin de bénéficier de l’expérience des uns et des autres. Cela leur permettra de gagner du temps lors de la préparation et les millenials se sentiront plus à l’aise.

 

Informer les managers pour qu’ils adaptent le temps de travail des mentors

Stéphane Potdevin : Même si le travail collaboratif permet de gagner du temps, il ne faut pas nier que le programme demande du temps pour les mentors, que l’on estime à 5-6% du temps de travail. Les managers doivent donc adapter du temps pour permettre aux mentors de suivre le programme dans de bonnes conditions.

 

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