Pendant longtemps, l’expérience collaborateur a été perçue comme un sujet « RH », utile pour l’engagement et l’image employeur, mais secondaire dès lors que la conjoncture se tendait.
Le Baromètre national Parlons RH 2025 de l’expérience collaborateur (en partenariat avec Cornerstone) marque un tournant. Pour la première fois, les chiffres établissent de manière robuste un lien entre expérience collaborateur et performance économique. Pourtant, ce lien reste largement sous-exploité par les RH et les entreprises elles-mêmes.
Le paradoxe est frappant : les entreprises qui investissent durablement dans l’expérience collaborateur performent mieux, mais elles peinent encore à l’assumer comme un choix stratégique à part entière.
À l’heure où les arbitrages se durcissent, où les modes de travail sont remis en question et où le management est sommé de “tenir” les collectifs, ce décalage interroge.
Sommaire :
- L’expérience collaborateur sort du champ RH pour entrer dans celui de la stratégie
- Un paradoxe persistant : les bénéfices de l’expérience collaborateurs sont là, mais restent mal reconnus
- Des modes de travail en tension : retour du contrôle ou consolidation de l’autonomie ?
- Le rôle central et souvent sous-estimé du management
- Une fracture qui s’accentue entre entreprises
- Conclusion : l’amélioration de l'expérience collaborateur à un moment charnière
- FAQ Expérience collaborateur
L’expérience collaborateur sort du champ RH pour entrer dans celui de la stratégie
Le premier enseignement structurant du baromètre est sans ambiguïté : l’expérience collaborateur est corrélée à la croissance.
Sur les trois dernières années, 61 % des entreprises “pratiquantes” (qui ont une politique tournée vers l’expérience collaborateur et les ressources humaines) ont connu la croissance, contre une détérioration de l’environnement de travail. 39 % des non-pratiquantes. L’écart se creuse encore lorsque la démarche est installée dans le temps, affectant le recrutement. 70 % de croissance chez les entreprises pratiquantes confirmées, contre 34 % chez les entreprises réfractaires.
Ce résultat n’est pas anecdotique. Il traverse les secteurs, avec un impact particulièrement fort dans les activités à forte intensité de capital humain (services, industrie, technologies). Il s’observe aussi sur des indicateurs structurants : création d’emplois, stabilité des effectifs, maîtrise du turnover.
Autrement dit, l’expérience collaborateur ne relève plus du “confort organisationnel”, d'une chasse gardée de la fonction RH, mais d’un choix de modèle de performance et de productivité. Les entreprises qui l’intègrent dans leur pilotage stratégique construisent une croissance plus résiliente, moins dépendante des seuls effets de marché.
Chez Orange : la QVCT comme démarche stratégique d’expérience collaborateur
Au sein de l'entreprise, l’expérience collaborateur est abordée à travers une démarche structurée de Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT), pour améliorer l'environnement de travail, explicitement positionnée comme un levier de performance et de transformation.
La QVCT y est définie comme une démarche intentionnelle et stratégique, reliant l’organisation du travail, les pratiques managériales et l’engagement des collaborateurs.
Concrètement, Orange s’appuie sur des dispositifs d’information-consultation, des enquêtes collaboratives régulières et des évaluations d’impact pour ajuster en continu ses actions et améliorer l'expérience collaborateur. Cette approche vise à anticiper les effets humains des transformations (hybridation du travail, évolution des métiers, espaces de travail) et à sécuriser la capacité collective à s’engager dans la durée. (TalenCo – Livre blanc "Quels leviers de transformation dans l'incertitude ?").
👉 Repère stratégique
Si l’expérience collaborateur n’est pas discutée en comité de direction sous l’angle de la performance globale (croissance, rétention, capacité d’exécution), elle reste cantonnée à un rôle périphérique, quels que soient les moyens engagés.
Un paradoxe persistant : les bénéfices de l’expérience collaborateurs sont là, mais restent mal reconnus
C’est sans doute l’un des constats les plus déroutants du baromètre 2025 concernant la marque employeur.
Alors même que les résultats économiques sont au rendez-vous, 84 % des entreprises pratiquantes en croissance ne font pas le lien entre leur performance et leur politique d’expérience collaborateur.
Dans les représentations, le raisonnement s’arrête souvent à mi-chemin :
- oui, l’expérience collaborateur améliore l’engagement et fidélise les talents ;
- oui, l’engagement est perçu comme un avantage compétitif majeur ;
- mais non, l’expérience collaborateur n’est pas spontanément identifiée comme un levier de performance commerciale ou économique.
Cette dissociation n’est pas neutre. Elle fragilise les démarches dès que les contraintes financières s’intensifient. Ce que l’on ne reconnaît pas comme stratégique devient plus facile à arbitrer, voire à sacrifier.
Chez Groupe Rocher : l’expérience collaborateur ancrée dans la mission et la clarté de la stratégie
Au sein du Groupe Rocher, l’expérience collaborateur s’appuie fortement sur la mission de l’entreprise (« reconnecter les femmes et les hommes à la nature »), présentée comme le premier moteur d’engagement des salariés.
Dans un contexte de transformations multiples, le groupe a fait le choix de repenser ses systèmes de pilotage de la performance et son organisation pour renforcer l’agilité, réduire les silos et accélérer le passage de la vision à l’action.
Depuis 2023, le Groupe Rocher a notamment déployé la méthode OKR (Objectives & Key Results) afin de traduire la stratégie en objectifs clairs et partagés à tous les niveaux, du Comex aux collaborateurs, renforçant ainsi la lisibilité des priorités et la cohérence collective (TalenCo – Livre blanc "Quels leviers de transformation dans l'incertitude ?").
👉 Repère de gouvernance
Un levier dont on ne mesure pas (ou n’assume pas) la contribution au business reste structurellement exposé aux coupes budgétaires, même lorsqu’il fonctionne.
Des modes de travail en tension : retour du contrôle ou consolidation de l’autonomie ?
Le baromètre met également en lumière un contexte de resserrement organisationnel. Télétravail remis en question, retour du présentéisme, réaffirmation de logiques de contrôle : ces mouvements traduisent une inquiétude managériale face à l’incertitude économique.
Pourtant, les données montrent que les entreprises pratiquantes de l’expérience collaborateur obtiennent de meilleurs résultats sans recourir à une intensification du contrôle. Leur croissance repose davantage sur :
- la clarté des rôles,
- la capacité pour les salariés d’agir sur leur travail,
- des organisations qui font le lien entre sens, autonomie et efficacité.
L’expérience collaborateur ne consiste pas à multiplier les dispositifs périphériques, mais à concevoir des modes de travail qui soutiennent réellement les performances collectives et la qualité de vie au travail. Là où certaines entreprises durcissent les règles pour se rassurer, d’autres investissent dans la maturité organisationnelle.
👉 Repère opérationnel
Quand une entreprise durcit ses modes de fonctionnement sans interroger ce qu’elle attend réellement du travail et de l’autonomie des équipes, elle risque de dégrader précisément ce qui soutient sa performance à moyen terme.
Le rôle central et souvent sous-estimé du management dans l'expérience collaborateur
Si l’expérience collaborateur produit des effets durables, c’est aussi parce qu’elle transforme en profondeur la culture managériale. Le baromètre montre que les entreprises pratiquantes disposent :
- de dispositifs d’écoute plus structurés,
- de relais managériaux plus impliqués,
- d’une capacité supérieure à traduire le feedback en actions concrètes.
Mais cette dynamique reste fragile. L’un des risques identifiés est celui de la “pseudo-écoute” : solliciter la parole des collaborateurs sans modifier réellement les pratiques managériales. À court terme, cela crée de la déception ; à moyen terme, cela érode la crédibilité de l’ensemble de la démarche.
Les entreprises les plus matures sont celles qui assument que l’expérience collaborateur est d’abord un sujet de management, et non un empilement d’outils ou d’enquêtes. Le manager y joue un rôle clé : donner du sens, arbitrer, expliquer, rendre les décisions lisibles, même lorsqu’elles sont difficiles.
Chez Apicil : une expérience collaborateur pilotée par l’écoute et l’amélioration continue
Une expérience collaborateur crédible repose sur la capacité à transformer l’écoute en décisions managériales visibles.
Le Groupe Apicil* a structuré sa politique d’expérience collaborateur autour d’un principe central : donner aux collaborateurs le pouvoir d’agir sur leur travail. L’organisation combine des baromètres d’engagement, des enquêtes “pulse” régulières et des plans d’action déployés via les managers, avec une logique d’amélioration continue et de co-construction.
L’expérience collaborateur est explicitement conçue comme un levier de soutien à la performance, et non comme un dispositif de satisfaction isolé. Les résultats des enquêtes donnent lieu à des actions concrètes, pilotées dans le temps et ajustées en fonction des retours terrain.
*[Source : Baromètre de l'Expérience collaborateur 2025 - Parlons RH]
👉 Repère managérial
Une démarche d’expérience collaborateur qui ne modifie pas les pratiques managériales quotidiennes crée plus de frustration pour les employés que d’engagement.
Une fracture qui s’accentue entre entreprises
Autre enseignement majeur du baromètre 2025 : la polarisation croissante des entreprises.
Pour la première fois, la pratique de l’expérience collaborateur recule globalement, sous l’effet d’un décrochage marqué des TPE et PME. Dans ces structures, le manque de moyens financiers devient un frein majeur, souvent combiné à un déficit d’impulsion de la stratégie.
À l’inverse, les ETI et grandes entreprises poursuivent leur structuration, creusant l’écart. Le risque est clair : voir émerger un tissu économique à deux vitesses, où certaines organisations capitalisent sur leur performance humaine pendant que d’autres s’enferment dans une gestion à court terme.
Ce mouvement est préoccupant, car le baromètre montre aussi que l’expérience collaborateur est particulièrement utile en période de tension : elle favorise la rétention, la résilience et la capacité à traverser les cycles difficiles.
Chez Michelin : renforcer l’expérience collaborateur en période de défi économique
Lors de périodes d’incertitude économique et de tensions sur l’emploi, des groupes industriels majeurs tels que Michelin ont mis en avant l’importance de politiques d’expérience collaborateur pour soutenir l’engagement, tout en pilotant des transformations complexes.
Dans le contexte économique de 2024-2025, marqué par une baisse d’activité et des pressions sectorielles, Michelin a réaffirmé son engagement envers ses employés en renforçant la communication interne, l’accompagnement des managers et les dispositifs de dialogue social.
Dans ce cadre, l’entreprise a maintenu des programmes d’accompagnement professionnel et de formation, ainsi qu’un renforcement de la transparence autour des décisions économiques, afin de réduire l’incertitude ressentie par les collaborateurs et de maintenir un niveau d’engagement élevé malgré les défis externes auxquels le groupe est confronté.
Cette démarche s’inscrit dans une logique plus vaste d'amélioration du cadre de travail. placer l’expérience collaborateur au cœur de la résilience managériale en période de tension, plutôt que de réduire ces investissements sous prétexte de contraintes budgétaires (TalenCo – Livre blanc "Quels leviers de transformation dans l'incertitude ?").
👉 Repère stratégique
Ce n’est pas lorsque tout va bien que l’expérience collaborateur fait la différence, mais précisément lorsque l’environnement devient incertain.
L’amélioration de l'expérience collaborateur à un moment charnière
Le baromètre 2025 met finalement les dirigeants et DRH face à une responsabilité claire. Les preuves sont là, montrant que les entreprises qui investissent dans l'expérience collaborateur réussie, voient une amélioration significative de la satisfaction des employés. Les corrélations sont établies, les bénéfices sont documentés.
Ce qui manque encore, ce n’est pas la conviction individuelle des professionnels RH mais l’appropriation du sujet au plus haut niveau et une approche systématique pour personnaliser l'expérience collaborateur.
L’expérience collaborateur n’est ni un luxe, ni un supplément d’âme. C’est un choix de pilotage, qui impacte la culture de l'entreprise et engage la manière dont une organisation conçoit :
- sa performance,
- ses modes de travail,
- son management,
- et sa capacité à durer.
Les organisations qui continueront à traiter ce sujet comme un “bonus RH” risquent de passer à côté d’un levier majeur de compétitivité. Celles qui sauront l’intégrer pleinement à leur stratégie disposeront, au contraire, d’un avantage difficilement imitable : un collectif engagé, capable de performer dans la durée.
FAQ – Expérience collaborateur
1. Qu’est-ce que l’expérience collaborateur et depuis quand ce concept existe-t-il ?
Le concept d'expérience collaborateur désigne l’ensemble des perceptions vécues par un salarié tout au long de son parcours dans l’entreprise, au croisement de l’organisation du travail, du management, des modes de collaboration et de la stratégie. Si ses fondements remontent aux travaux sur les relations humaines dès le milieu du XXᵉ siècle, l'expérience collaborateur s’est structurée et diffusée à partir des années 2010, en écho à l’expérience client, avant de s’imposer comme un enjeu stratégique à la suite des crises récentes.
2. En quoi l’expérience collaborateur est-elle devenue un enjeu stratégique pour les entreprises ?
Le baromètre 2025 montre une corrélation nette entre expérience collaborateur et performance économique : les employeurs qui investissent durablement dans ce domaine connaissent davantage la croissance et font preuve de plus de résilience. L’expérience collaborateur n’est donc plus un sujet périphérique ou uniquement RH, mais un levier structurant de performance globale, de culture d'entreprise et de capacité à durer.
3. Pourquoi l’expérience collaborateur est-elle encore sous-exploitée malgré ses bénéfices ?
Un paradoxe persiste : de nombreuses entreprises bénéficient des effets positifs de l’expérience collaborateur sans faire le lien explicite avec leur performance. Faute de reconnaissance stratégique claire, ces démarches restent fragiles et sont souvent les premières à être remises en question lorsque les arbitrages budgétaires se durcissent.
4. Quel rôle joue le management dans la réussite de l’expérience collaborateur ?
Le management est un facteur clé de crédibilité et d’efficacité de l’expérience collaborateur. Les démarches les plus matures sont celles qui transforment réellement les pratiques managériales : clarté des priorités, capacité à donner du sens au travail, écoute suivie d’actions concrètes et responsabilisation des équipes. À l’inverse, une expérience collaborateur déconnectée du quotidien managérial génère frustration et défiance pour chaque collaborateur.
5. Pourquoi l’expérience collaborateur est-elle particulièrement critique en période d’incertitude ?
Le baromètre souligne que c’est dans les contextes de tension économique, organisationnelle ou sociale que l’expérience collaborateur crée le plus de valeur. Elle contribue alors à sécuriser l’engagement, à maintenir la cohésion des collectifs et à renforcer la résilience des organisations. La traiter comme une variable d’ajustement en période d’incertitude constitue un risque stratégique majeur.
