Pour transformer l’entreprise, être plus performant et passer de la vision stratégique à l’exécution sur le terrain, utiliser la méthode des Objectives & Key Results (OKR) figure sans conteste parmi les meilleures solutions.
Mais comme beaucoup de sujets, il y a la théorie et la pratique. Pour pouvoir se lancer dans les meilleures conditions, rien de tel que des retours d’expérience… réussis !
Lors de l’OKR Forum 2022 en partenariat avec TalenCo, Manon Enoc, Directeur Exécutif Adjoint des RH chez L-Acoustics, Olivier Prié, Directeur du territoire Armor Emeraude chez Veolia, et Thomas Scott, Premier directeur du bureau de projet agile chez Radio-Canada, nous ont confié leur témoignage sur les raisons qui les ont poussés à choisir les OKR, les étapes de mise en œuvre de la méthode et les premiers résultats après un an de pratique.
Sommaire
Pourquoi avoir choisi les OKR pour piloter la transformation de l’entreprise ?
Décliner la stratégie d’entreprise sur le terrain, aligner toute l’entreprise sur des priorités, maîtriser l’accélération et la croissance… les raisons ne manquent pas pour choisir la méthode des OKR.
⬜ Chez L-Acoustics, leader de l’industrie de la sonorisation professionnelle, dans un contexte de forte croissance en business et ressources et d’internationalisation, il a fallu faire face à deux forts enjeux : aligner l’ensemble de l’organisation sur une même ambition et transmettre une même culture à l’international et à distance.
Pour Manon Enoc, il y a au moins 5 raisons d’avoir introduit les OKR :
- s’accorder sur une ambition commune
- formaliser l’ambition d’entreprise et s’accorder sur un vocabulaire commun
- partager, communiquer largement autour de l’ambition
- aligner l’ensemble de l’organisation sur l’ambition commune
- piloter l’avancement des OKR et la réalisation de cette ambition
⬜ Pour Veolia, l’enjeu était de décliner les plans stratégiques à 3 ans sur tous les territoires. L’introduction des OKR s’est faite progressivement en testant d’abord sur le territoire Côtes d’Armor-Emeraude.
« Clarifier la stratégie, se l’approprier, partager un vocabulaire commun, embarquer les équipes, s’aligner, donner du sens… » : pour Olivier Prié, les Objectives & Key Results vont permettre tout cela pour que chacun sache en quoi il contribue au projet d’entreprise.
⬜ Chez Radio-Canada, média numérique, les principaux enjeux étaient également de faire face à une forte croissance et de rester alignés avec tous les collaborateurs (plusieurs centaines) et partenaires.
« Il y avait tellement de priorités qu’on avait des priorités prioritaires ! »
Thomas Scott, Premier directeur du bureau de projet agile chez Radio-Canada
Le choix de la méthode OKR était donc une opportunité de se doter de « supers-pouvoirs » pour s’assurer de donner un sens au travail de chaque collaborateur.
Quelles ont été les étapes de mise en œuvre des Objectives & Key Results ?
⬜ Chez Veolia, les OKR ont d’abord été mis en place par la Direction d’un territoire pilote, Côte d’Armor-Emeraude, et se sont progressivement étendus au sein des services locaux en plusieurs étapes :
- Définition des OKR du territoire et du « why » (raison d’être) par la Direction territoriale
- Transmission aux patrons des services locaux pour challenger les OKR (« brique à casser ») grâce à l’intelligence collective
- Duplication des OKR avec les équipes pour chacun des 9 projets de services locaux.
Pour Olivier Prié, « cette mise en œuvre en cascade des OKR a permis de mettre en cohérence la stratégie territoriale avec la stratégie d’entreprise et de pouvoir remonter les particularités du terrain selon les territoires ».
⬜ Pour L-Acoustics, la mise en œuvre des OKR s’est faite directement au niveau de toute l’entreprise grâce à l’intuition et la conviction des dirigeants, selon un processus assez classique (voir le cas client):
- Accompagnement dédié des dirigeants pour définir les OKR d’entreprise et définir l’ambition
- Partage et diffusion par capillarité au sein du Codir pour que les membres se les approprient
- Accompagnement personnalisé des membres du Codir + déclinaison des OKR par département
- Onboarding de la Leadership Team (40 Top-directeurs) et formation dédiée au sein des directions pour décliner leurs OKR et s’approprier la méthode
- Déclinaison auprès des managers opérationnels pour définir leurs OKR avec leurs équipes
Pour Manon Enoc, la mise en œuvre par étapes et la formalisation dans un format très attractif des OKR a permis plus facilement d’embarquer toute l’organisation. « Les OKR ont permis un meilleur partage, une performance décomplexée, une transparence entre toutes les directions, une nouvelle culture du feedback, etc. ».
⬜ Chez Radio-Canada, les étapes de mise en œuvre des OKR se sont déroulées également en cascade : comprendre, s’approprier les OKR, les définir au niveau de l’entreprise puis par département.
Pour Thomas Scott, tout l’enjeu est de prendre le bon rythme et les bonnes habitudes, de « développer le muscle pour que ça devienne naturel ».
Quels premiers résultats après 12 mois de déploiement de la méthode OKR ?
Environ un an après la mise en place des OKR chez nos trois intervenants, les constats sont généralement convergents. La stratégie est bien définie et partagée en interne, la méthode est bien comprise, mais il reste encore quelques points d’amélioration pour instaurer des rituels et ancrer de nouveaux réflexes.
⬜ Au sein de Radio-Canada, par exemple, les OKR ont déjà permis d’aligner et impliquer les équipes. Pour le Directeur du bureau de projet agile de cette radio, « les OKR sont un excellent véhicule pour l’appropriation de la stratégie et la gestion des priorités ».
Quant à générer de l’engagement et responsabiliser, il reste encore quelques ajustements pour s’assurer que les collaborateurs fassent vivre et s’approprient le processus.
Il y a cependant quelques rituels déjà bien ancrés comme en témoigne Thomas Scott : « une fois par mois, on partage les OKR interservices pour s’assurer qu’ils soient incarnés. Les revues de Sprint sont également rattachées aux OKR pour atteindre l’objectif ».
⬜ Chez Veolia, selon Olivier Prié, on peut déjà constater de bons résultats : les OKR ont de nombreux effets positifs comme la clarté, la lisibilité et l’appropriation de la stratégie par les équipes, l’embarquement des collaborateurs, leur adhésion à un socle commun…
Le déploiement des OKR est prévu sur tous les territoires après ce pilote. « Un point de vigilance peut être relevé : travailler l’aspect « outil de pilotage » et bien ancrer les rituels pour faire vivre les OKR ».
⬜ Prise de parole plus fréquente des dirigeants, appropriation par les équipes de la stratégie, instauration de nouveaux rituels OKR, le plus souvent intégrés dans des points existants, revue semestrielle pour piloter avancement et alignement… Chez L-Acoustics, la méthode des OKR est déjà bien assimilée et incarnée.
Pour Manon Enoc, le bilan est aujourd’hui très positif car les OKR ont eu de « superpouvoirs sur l’engagement des équipes ». La responsabilisation des managers a permis d’acquérir une certaine maturité, de manager par le sens, le partage, le feedback, ce qui permet à chacun d’identifier pourquoi et comment il contribue à la réussite du projet d’entreprise.
Environ un an après la mise en place des OKR, dans des entreprises très différentes en structure, en taille, en secteur, on peut déjà constater l’efficacité de la méthode, notamment sur l’engagement des équipes et leur focalisation sur les priorités souvent réajustées dans un contexte incertain et complexe.
S’il reste encore quelques ajustements pour que la méthode OKR vive de façon naturelle et ancrée chez nos témoins, les premiers bons résultats augurent de nombreux succès à l’avenir et l’envie pour d’autres entreprises de se lancer dans les Objectives & Key Results. Rendez-vous à l’OKR Forum 2023 pour de nouvelles success stories !
« Success stories, des OKR bien lancés… et après ? »