Compétences, engagement, stratégie... Les 5 enjeux RH 2025 à relever (témoignages de DRH)

En 2025, les DRH sont, une fois encore, sur tous les fronts. Entre engagement des collaborateurs en berne, pilotage des compétences sous tension, injonctions à innover et transformations structurelles à conduire, la fonction RH doit assumer un rôle toujours plus stratégique… sans perdre le lien humain.

• Quels défis humains, managériaux et technologiques faut-il impérativement adresser pour réussir 2025 ?
• Comment reprendre la main sur les priorités RH face à la multiplication des injonctions contradictoires ?
• Comment faire de la fonction RH un moteur stratégique de performance durable et de transformation ?

…autant de questions auxquelles ont répondu nos grands témoins lors du webinaire « 5 défis RH prioritaires pour réussir 2025 » organisé par TalenCo le 8 avril 2025. Franck Bodikian, Directeur Général Ressources Humaines de ManpowerGroup France, Frédérique Chemaly, Directrice des Ressources Humaines (ex-Galeries Lafayette) et Jean-Baptiste Gouin, CEO de TalenCo ont répondu aux questions de Cyrille Chaudoit, Cofondateur de TalenCo.

En 2025, il est temps de repositionner la fonction RH comme force stratégique ! Parmi les nombreux défis à relever pour les professionnels des RH, cinq enjeux prioritaires émergent pour guider l’action RH en 2025.

📺 Accédez gratuitement au replay vidéo de notre webinaire et profitez de 60 min de témoignages sur les défis RH avec 2 DRH de grands groupes. 👇

Repositionner la fonction RH comme force stratégique

Face à l’inflation des urgences, des attentes sociales, des obligations réglementaires et des transitions technologiques, les DRH doivent reclarifier leurs missions et (re)prendre le pouvoir sur leur agenda.

Selon Jean-Baptiste Gouin, « il y a une attente de fond aujourd’hui pour repositionner la DRH comme une fonction centrale du pilotage stratégique de l’entreprise ».

Cela suppose une posture nouvelle, plus affirmée, qui combine la capacité à arbitrer et à orienter les transformations autour des enjeux humains.

Selon Frédérique Chemaly, « on attend des RH qu’elles soient opérationnelles, stratégiques, innovantes, en soutien des managers et garantes du climat social. Pour ne pas s’épuiser, il faut choisir ses batailles ».

« On demande aux RH d’avoir une vision d’architecte. Il faut être capable de penser les organisations de demain, tout en répondant aux urgences du quotidien ».

En plus d’être de véritables « business partners », les RH de 2025 doivent être des catalyseurs d’énergie et des « réactivateurs » de confiance.

Les 5 enjeux RH à prioriser pour réussir 2025

Face aux nombreux défis, cinq priorités émergent pour piloter l’action RH en 2025.

1. Ré-engager les équipes

Le désengagement des collaborateurs n’est plus une intuition : c’est une réalité mesurée. Perte de repères, de confiance, manque de reconnaissance, surcharge émotionnelle… les causes sont multiples et influent sur la santé mentale des salariés.

Selon Franck Bodikian, « on sent une forme de lassitude silencieuse. Les collaborateurs ne sont pas contre l’entreprise, mais ils ne voient plus toujours pourquoi ils font ce qu’ils font ».

Les leviers ? Revaloriser le rôle du management de proximité, renforcer la clarté du projet collectif, favoriser les espaces de dialogue et le sentiment d’utilité.

Selon Frédérique Chemali, « la clé de l’engagement, c’est d’abord la reconnaissance et le bon sens managérial. Ce ne sont pas les budgets qui manquent, c’est la cohérence ».

2. Accélérer la gestion prévisionnelle des compétences… sans perdre le lien humain

L’évolution des métiers s’accélère, portée notamment par l’IA générative et la digitalisation des activités. Pour y faire face, les entreprises doivent activer un véritable Strategic Workforce Planning.

Selon Cyrille Chaudoit, « on ne parle plus seulement d’adapter les compétences, mais d’en imaginer de nouvelles. Il faut cartographier, explorer, scénariser, outiller ».

Cela passe par une meilleure collaboration RH/métiers, un usage plus fin des données RH, et des démarches de formation réinventées.

Jean-Baptiste Gouin souligne le besoin de pilotage stratégique RH dans les transformations induites par l’IA. Pour lui, « l’intelligence artificielle va rebattre les cartes. Il faut anticiper les compétences à transformer, mais aussi détecter les talents invisibles »

« Il faut mettre l’IA au service de la stratégie, et non l’inverse. Il faut qu’on choisisse où l’on veut que l’IA ait de l’impact sur les métiers ! » 

 

3. Renforcer les managers dans la conduite du changement

Les managers sont en première ligne, mais aussi les plus fragilisés. Pris en étau entre attentes de la direction, les besoins des équipes et le manque de temps, ils peinent à jouer leur rôle de relais dans la gestion du changement.

Selon Franck Bodikian, « les managers sont la cheville ouvrière du changement : ils doivent donner du sens et ont un rôle essentiel d’accompagnement des équipes ».

« On leur demande d’animer, d’écouter, de décider, d’innover, de prévenir les risques, de faire du reporting… Il faut leur redonner des marges de manœuvre ».

« La communauté managériale fait marcher la machine. Les bons managers créent de la valeur pour l’entreprise. Il n’y a pas de transformation sans les managers ! » 

Selon Jean-Baptiste Gouin, « le manager de demain n’est pas un super-héros. C’est un animateur d’équipe, un facilitateur du changement, un relai de culture, un coach de la transformation ».

3 leviers à activer sans attendre : ♦ Repenser la formation des managers, ♦ Alléger les charges, ♦ Clarifier les priorités !

4. Faire de la fonction RH un levier stratégique

La DRH n’est pas qu’un support : elle doit être moteur de la transformation, force d’anticipation, garante de l’alignement humain avec la stratégie. Franck Bodikian relève d’ailleurs qu’il n’y a pas un seul Comité de direction stratégique sans la présence du DRH.

« Trop longtemps, la DRH a été cantonnée à l’exécution. Il faut en faire une fonction d’influence, d’alignement, de projection » pour Jean-Baptiste Gouin.

Frédérique Chemaly renforce cette idée en affirmant qu’ « il faut remettre les équipes RH au cœur du dialogue stratégique, là où se décide l’avenir de l’entreprise ».

Cela suppose pour les RH de développer une culture du pilotage, de s’outiller, et d’assumer une parole forte au comité de direction.

5. Allier bien-être et performance au travail

Longtemps présentés comme antagonistes, ces deux objectifs doivent aujourd’hui être pensés ensemble. Le climat social, la qualité de vie au travail (QVCT), le sens du travail sont des conditions de la performance durable.

Pour Franck Bodikian :

« réconcilier bien-être et performance, c’est la vocation du DRH. (…) Les salariés heureux font des clients heureux ».

Cela suppose de revisiter les politiques RH sous l’angle de l’expérience collaborateur, du respect du rythme humain, et de la reconnaissance au quotidien.

Pour Frédérique Chemaly, « ce n’est pas l’un ou l’autre. Ce sont les entreprises qui réussiront à concilier sens, cadre, et exigence qui tireront leur épingle du jeu ».

Concrètement, cela implique aussi de s’engager sur les enjeux de diversité et d’inclusion, comme vecteurs de richesse humaine, d’innovation et de performance collective.

« La diversité est une richesse qui crée de la valeur, mais seulement si on l’accueille et qu’on la fait vivre » selon Franck Bodikian.

Pour Cyrille Chaudoit, « dans un monde incertain, il faut varier. Plus on est dans l’incertitude, plus on a besoin de diversité pour être en capacité de réagir. Pour faire face à l’adversité, on a besoin de diversité ! »

Conclusion : une fonction RH entre exigence stratégique et responsabilité humaine

En synthèse, la fonction RH entre dans une ère de maturité nouvelle. Plus stratégique, plus humaine, plus exposée aussi. 5 convictions fortes à retenir en conclusion :

1. La DRH doit se positionner comme une force de proposition stratégique.
2. L’engagement salarié repose sur du sens, de la cohérence… et du bon management.
3. La gestion des compétences est un enjeu vital face aux disruptions technologiques.
4. Le manager est la clé de voûte de la transformation : il faut l’outiller et le valoriser.
5. La technologie (IA) est un levier… pas un objectif.

Réussir 2025 ne consistera pas à répondre à toutes les sollicitations… mais à faire les bons choix !