Toutes les entreprises se définissent aujourd’hui “en pleine transformation”. Les stratégies sont posées, les plans d’actions sont définis, les outils sont en place, mais le constat est sans appel : on observe un vrai retard dans l’exécution sur le terrain ! Pourquoi ? Aurait-on négligé l’importance de l’accompagnement humain dans ces transformations ?
Assez récemment, on a vu apparaître des directions de la transformation RH pour accompagner le changement, mettre en œuvre de nouveaux modes de travail, développer les compétences et engager les équipes pour que chacun se sente acteur de la transformation, à commencer par la fonction RH elle-même.
Dans notre livre blanc « Les RH au cœur de la transformation de l’entreprise », nous avons recueilli les témoignages et retours d’expérience d’une vingtaine de leaders de la transformation qui nous partagent en exclusivité leurs convictions et conseils pour une transformation réussie. Voici les grandes tendances à retenir de ces échanges !
Mobiliser toute l’entreprise dans la transformation
Pas de transformation possible sans l’engagement de chacun ! C’est la condition sine qua non pour que le projet réussisse. Quand on parle de toute l’entreprise, on entend l’ensemble des lignes hiérarchiques. Toutes doivent être alignées autour d’une vision centrée client.
Jean Baptiste Gouin, CEO de TalenCo : « Si le comité de direction porte cette vision, le plan de transformation se résume trop souvent à un plan d’actions avec une cinquantaine de chantiers. Résultats garantis au bout de quelques mois : ce plan devient une pâte gluante, difficile à suivre, dans laquelle le sens est perdu. Les chantiers tournent dans leur coin et il devient compliqué de les raccrocher au reste de l’entreprise. Le plan de transformation doit se centrer sur des priorités d’actions échelonnées dans le temps. »
« Les OKR (Objectives & key Results) restent, selon moi, la meilleure pratique pour aligner chacun sur des priorités d’actions, définies au niveau de l’entreprise et déclinées sur toutes les lignes hiérarchiques. Les OKR permettent alors de faire évoluer les priorités d’actions sur une échelle de temps courte (3 mois le plus souvent) et deviennent un formidable levier d’accélération !
En tant que Business Partner et Change Partner, les RH doivent se saisir d’un rôle clé dans cette mise en oeuvre et dans l’animation de la démarche. Ils auront aussi à faire le lien avec les systèmes de mesure de la performance individuelle. »
Accompagner les managers pour diffuser l’ambition
Fini le temps où des programmes de management tournaient pendant des années de façon décorrélée du projet d’entreprise. Le projet de l’entreprise devient le ferment d’unité de la Communauté Managériale et le fil rouge d’un nouveau plan de développement du leadership.
Ces nouvelles compétences s’évaluent autour de 2 objectifs clés :
- mettre en oeuvre le projet de l’entreprise,
- développer l’engagement des collaborateurs.
Au quotidien, ce sont bien sûr ces nouveaux managers leaders qui auront acquis la posture de se mettre au service de chaque collaborateur et qui feront vivre la transformation. Là aussi, le leader de la transformation prend un rôle clé dans le développement des compétences.
Responsabiliser les collaborateurs pour accélérer la performance
Pour se sentir engagés, les collaborateurs ont besoin de comprendre le sens et la nécessité de se transformer, de se sentir utiles, impliqués et surtout accompagnés pour développer leurs compétences.
Aujourd’hui, il est essentiel que les organisations cassent les silos pour favoriser le travail collaboratif. Les collaborateurs ne sont plus seulement dans une exécution de tâches, mais ils deviennent les sources de l’intelligence collective de l’entreprise. Au plus près du client, ce sont eux qui savent !
Le reste de l’organisation est à leur écoute et à leur service. Bien sûr, les managers maîtrisent les techniques de facilitation de l’intelligence collective, et savent créer des rituels managériaux qui permettent de dynamiser les équipes et développer leur sentiment d’appartenance.
L’Expérience Collaborateur devient alors clé. L’ensemble des acteurs de la fonction RH est mobilisé sur ce sujet. Le Responsable de la Transformation RH anime la dynamique et maîtrise les techniques de Design de l’Expérience Collaborateur pour le décliner sur les principaux process RH (recrutement, formation…).
Faire évoluer la culture et les modes de travail
Les nouveaux modes de travail sont un puissant levier de développement de la performance et d’évolution de la culture d’entreprise. Concrètement, nous parlons là :
- des méthodes agiles,
- des pratiques collaboratives,
- des nouveaux espaces de travail,
- de l’open innovation.
L’enjeu est clair : comment faire en 6 mois ce que nous faisions auparavant en 2 ans, avec des ressources non extensibles ?
Pour mettre en oeuvre ces nouvelles méthodes, certaines « soft skills » sont devenues indispensables. Ce qui fera la différence, c’est l’état d’esprit, la capacité d’adaptation, d’autonomie, la flexibilité pour s’adapter à toutes les situations.
La bonne nouvelle, c’est que l’utilisation même des “outils agiles” permet d’engager les évolutions de posture.
Si les RH se sont emparées du travail à distance, les évolutions des modes de travail restent le plus souvent assez floues… Pour être crédibles aujourd’hui, les fonctions RH doivent par exemple comprendre ce qu’est une organisation en squad, faire vivre au sein même de la Direction RH les quatre valeurs de l’agilité, ou encore ne pas considérer qu’une formation au design thinking est LA réponse à un objectif de sensibilisation à l’agilité. Comment peut-on voir, encore aujourd’hui, des projets d’aménagement de nouveaux espaces de travail, en considérant qu’il s’agit là simplement d’un projet immobilier ?
Transformer la fonction RH
Vous l’aurez compris, si un service doit se transformer en priorité, c’est bien la fonction RH.
Bien sûr, elle doit se libérer de certaines tâches, en modernisant ses outils et interfaces, pour mieux se recentrer sur son cœur de métier :
- anticiper la transformation des métiers (60 % des métiers de 2030 n’existent pas encore) et des compétences,
- déceler les talents adaptés au future of work,
- insuffler une nouvelle culture,
- accompagner les collaborateurs dans ces changements.
La gestion des ressources humaine est devenue un principe obsolète, associé à l’ère industrielle où l’on gérait la production et les ressources dans une logique de masse. Avec la transformation digitale, il s’agit de passer à une attention individuelle aux collaborateurs.
Au regard des témoignages de nos leaders de la transformation RH, c’est sans doute là la plus grande mutation à venir de la fonction RH !
Retrouvez dans notre livre blanc « Les RH au cœur de la transformation de l’entreprise » le témoignage de leaders de la transformation de grands groupes qui nous livrent leur expérience et leurs clés de réussite pour engager les mutations en profondeur, anticiper les évolutions des métiers, faire évoluer les compétences, les modes de travail, accompagner et impliquer les équipes dans ces transformations.
