{"id":33372,"date":"2026-06-01T10:15:12","date_gmt":"2026-06-01T09:15:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talenco.com\/feed?post_id=33372"},"modified":"2026-10-31T14:42:21","modified_gmt":"2026-10-31T13:42:21","slug":"management-de-la-performance-role-manager-pilotage-strategie-resultats","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/publications\/videos-podcasts\/management-de-la-performance-role-manager-pilotage-strategie-resultats\/","title":{"rendered":"Performance management: what role does the manager play in transforming strategy into results?"},"content":{"rendered":"<h2 class=\"wp-block-heading\">Pourquoi le management de la performance revient au c\u0153ur des priorit\u00e9s ?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Dans de nombreuses organisations, la strat\u00e9gie est claire sur le papier, les ambitions sont fortes, les orientations sont d\u00e9finies. Pourtant, au moment de passer \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution, l\u2019\u00e9cart se creuse souvent entre l\u2019intention strat\u00e9gique et les r\u00e9sultats obtenus.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\"><strong>C\u2019est l\u00e0 que le management de la performance retrouve toute son importance.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\">La performance n\u2019a jamais vraiment disparu des pr\u00e9occupations des entreprises, mais elle revient dans un contexte profond\u00e9ment transform\u00e9 : rar\u00e9faction des ressources, complexit\u00e9 croissante, pression concurrentielle, transformation des modes de travail, mont\u00e9e en puissance de l\u2019intelligence artificielle.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Lors de notre webinaire \u00ab D\u00e9ploiement de la strat\u00e9gie : quel r\u00f4le des managers pour piloter la performance ? \u00bb (replay vid\u00e9o ci-dessous) anim\u00e9 par <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/cyrillechaudoit\/\" rel=\"noopener\" target=\"_blank\">Cyrille Chaudoit<\/a>, cofondateur de TalenCo, trois intervenants ont partag\u00e9 leurs retours d\u2019exp\u00e9rience : <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/ilhamhobeich\/\" rel=\"noopener\" target=\"_blank\">Ilham Hobeich<\/a>, DRH d\u2019OUTSCALE \u2014 Dassault Syst\u00e8mes, <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/xavier-diry\/\" rel=\"noopener\" target=\"_blank\">Xavier Diry<\/a>, CEO de DEKRA Claims International, et <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/jean-baptiste-gouin-9b235719\/\" rel=\"noopener\" target=\"_blank\">Jean-Baptiste Gouin<\/a>, fondateur et CEO de TalenCo.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Leur \u00e9change a permis de poser une question centrale : comment passer d\u2019une strat\u00e9gie claire \u00e0 une ex\u00e9cution efficace sur le terrain ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La r\u00e9ponse tient en grande partie dans le r\u00f4le du manager car ce sont les managers qui traduisent la strat\u00e9gie en priorit\u00e9s concr\u00e8tes, qui structurent l\u2019action, qui suivent les r\u00e9sultats et qui cr\u00e9ent les conditions de l\u2019engagement collectif.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\"><strong>Autrement dit, pour manager la performance, il ne suffit pas de fixer des objectifs. Il faut donner aux managers la clart\u00e9, les moyens, les responsabilit\u00e9s et les pratiques pour devenir de v\u00e9ritables pilotes de la performance.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<div class=\"tc-embed\"><iframe loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/www.youtube-nocookie.com\/embed\/mMlIcEzTOLU?si=h44-jgPSWs24Z08V&#038;enablejsapi=1\" title=\"Webinaire management performance\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" allowfullscreen><\/iframe><\/div>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Summary<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n\n<li><a href=\"#definition\">Qu\u2019est-ce que le management de la performance aujourd\u2019hui ?<\/a><\/li>\n\n\n<li><a href=\"#execution\">Pourquoi le vrai sujet est l\u2019ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie<\/a><\/li>\n\n\n<li><a href=\"#manager\">Le r\u00f4le du manager dans le pilotage de la performance<\/a><\/li>\n\n\n<li><a href=\"#performance\">Comment manager la performance avec clart\u00e9 et simplicit\u00e9<\/a><\/li>\n\n\n<li><a href=\"#rituels\">The indispensable rituals for driving performance<\/a><\/li>\n\n\n<li><a href=\"#pilote\">Manager la performance : pilote, coach et responsable<\/a><\/li>\n\n\n<li><a href=\"#competences\">Quelles comp\u00e9tences d\u00e9velopper chez les managers ?<\/a><\/li>\n\n\n<li><a href=\"#IA\">Management de la performance et IA : une performance augment\u00e9e, mais humaine<\/a><\/li>\n\n\n<li><a href=\"#FAQ\">FAQ : 7 questions cl\u00e9s sur le management de la performance<\/a><\/li>\n\n<\/ol>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"definition\"><\/a>Qu\u2019est-ce que le management de la performance aujourd\u2019hui ?<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Une notion omnipr\u00e9sente, mais encore mal comprise<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>La performance semble faire son grand retour dans les discours de direction. Pourtant, elle n\u2019a jamais r\u00e9ellement disparu. Ce qui change, c\u2019est le contexte.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les entreprises doivent d\u00e9sormais faire mieux avec des ressources plus limit\u00e9es. Elles doivent :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n\n<li>acc\u00e9l\u00e9rer, tout en pr\u00e9servant l\u2019engagement,<\/li>\n\n\n<li>transformer leurs organisations, tout en maintenant leur efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle.<\/li>\n\n\n<li>int\u00e9grer l\u2019intelligence artificielle, sans perdre la valeur ajout\u00e9e humaine.<\/li>\n\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">Dans ce contexte, le <strong>performance management<\/strong> ne peut plus \u00eatre r\u00e9duit \u00e0 une logique purement financi\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Jean-Baptiste Gouin rappelle une d\u00e9finition essentielle :<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab La performance est avant tout la capacit\u00e9 \u00e0 atteindre un objectif avec efficacit\u00e9. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette d\u00e9finition est importante, car elle introduit <strong>deux dimensions indissociables : le r\u00e9sultat obtenu et les moyens mobilis\u00e9s pour l\u2019atteindre<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\">Une organisation performante n\u2019est donc pas seulement une organisation qui atteint ses objectifs. C\u2019est une organisation qui les atteint avec <strong>le bon niveau d\u2019efficacit\u00e9, sans gaspiller ses ressources, sans \u00e9puiser ses \u00e9quipes et sans perdre le sens de son action<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">D\u00e9passer la seule performance financi\u00e8re<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ilham Hobeich souligne un biais fr\u00e9quent : \u00ab <em>On a tr\u00e8s souvent eu tendance \u00e0 taguer la performance sur des r\u00e9sultats chiffr\u00e9s et sur de la finance.<\/em> \u00bb<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Or, la <strong>performance<\/strong> d\u2019aujourd\u2019hui est plus globale. Elle peut \u00eatre <strong>commerciale, op\u00e9rationnelle, humaine, collective, durable, sociale ou environnementale<\/strong>. Elle d\u00e9pend aussi de la capacit\u00e9 \u00e0 ex\u00e9cuter une strat\u00e9gie dans le temps.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">Le pilotage de la performance consiste donc \u00e0 clarifier ce que l\u2019entreprise cherche r\u00e9ellement \u00e0 atteindre. Avant de mesurer, il faut savoir ce que l\u2019on veut piloter. <strong>Avant d\u2019exiger des r\u00e9sultats, il faut d\u00e9finir la performance attendue.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La vraie question n\u2019est donc pas \u00ab Quels indicateurs suivre ? \u00bb mais \u00ab Quelle performance voulons-nous construire ? \u00bb.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"execution\"><\/a>Pourquoi le vrai sujet est l\u2019ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Une strat\u00e9gie sans ex\u00e9cution reste une intention<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">Le consensus des intervenants est clair : <strong>dans les entreprises, le probl\u00e8me n\u2019est pas toujours la strat\u00e9gie elle-m\u00eame&#8230; le vrai sujet, c\u2019est son ex\u00e9cution.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Xavier Diry le r\u00e9sume avec une formule forte :<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab Une strat\u00e9gie sans ex\u00e9cution, c\u2019est une hallucination. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La phrase est directe, mais elle dit l\u2019essentiel : une <strong>Strategy<\/strong> peut \u00eatre pertinente, ambitieuse et bien formul\u00e9e, <strong>si elle ne se traduit pas en actions concr\u00e8tes,<\/strong> en priorit\u00e9s partag\u00e9es et en plans suivis, si elle n&rsquo;est pas mesurable, <strong>elle reste th\u00e9orique<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">The <strong>Driving performance<\/strong> commence donc au moment o\u00f9 la strat\u00e9gie quitte les slides du comit\u00e9 de direction pour devenir une r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">C\u2019est souvent \u00e0 ce moment-l\u00e0 que les difficult\u00e9s apparaissent : <strong>objectifs trop nombreux, priorit\u00e9s concurrentes, langage trop abstrait, manque de responsabilit\u00e9s claires, rituels de suivi insuffisants<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Le passage du \u201cquoi\u201d au \u201ccomment\u201d<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La strat\u00e9gie d\u00e9finit le cap, mais le management doit r\u00e9pondre \u00e0 une autre question : comment y parvenir ?<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\">C\u2019est ici que le <strong>r\u00f4le du manager<\/strong> <strong>devient central<\/strong>. Le manager est celui qui transforme une orientation strat\u00e9gique en actions concr\u00e8tes pour son \u00e9quipe. Il traduit le \u201cquoi\u201d en \u201ccomment\u201d.<strong> Il transforme une ambition collective en priorit\u00e9s op\u00e9rationnelles.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sans cette traduction, la strat\u00e9gie reste trop \u00e9loign\u00e9e du terrain.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Xavier Diry insiste sur la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019explication : \u00ab <em>Le COMEX doit absolument expliquer la strat\u00e9gie. Elle doit \u00eatre comprise par les managers interm\u00e9diaires qui vont g\u00e9n\u00e9rer la performance.<\/em> \u00bb<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La performance ne se d\u00e9cr\u00e8te donc pas depuis le sommet de l\u2019organisation. Elle se construit dans la cha\u00eene manag\u00e9riale, par un travail exigeant de clarification, de traduction et de suivi.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"manager\"><\/a>Le r\u00f4le du manager dans le pilotage de la performance<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Le manager, courroie de transmission entre strat\u00e9gie et terrain<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Si l\u2019ex\u00e9cution est le sujet central, alors le manager en est un acteur cl\u00e9.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">Le manager n\u2019est pas seulement un relais d\u2019information. Il est le <strong>point d\u2019articulation entre la vision strat\u00e9gique et la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne du travail.<\/strong> Il doit comprendre la strat\u00e9gie, la rendre accessible, la transformer en priorit\u00e9s, puis accompagner les \u00e9quipes dans sa mise en \u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-media-text has-media-on-the-right is-stacked-on-mobile\"><div class=\"wp-block-media-text__content\">\n\n<p class=\"tc-media__legend wp-block-paragraph\"><em>Jean Baptiste Gouin<\/em><\/p>\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Jean-Baptiste Gouin le formule clairement :<\/p>\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab On a besoin de clart\u00e9 pour dire aux managers qu\u2019ils sont porteurs de cette performance d\u2019\u00e9quipe. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n<\/div><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img decoding=\"async\" width=\"150\" height=\"150\" src=\"https:\/\/www.talenco.com\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/jean-baptiste-gouin-talenco-150x150-1.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-22982 size-full\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette phrase pointe un enjeu souvent sous-estim\u00e9. Dans beaucoup d\u2019organisations, on attend des managers qu\u2019ils d\u00e9livrent de la performance, sans toujours expliciter cette responsabilit\u00e9 dans leur r\u00f4le. On leur demande d\u2019animer, de coordonner, de motiver, de g\u00e9rer les urgences. Mais on ne leur dit pas toujours clairement qu\u2019ils sont aussi <strong>responsables du pilotage de la performance collective<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>  Pour manager la performance, il faut donc clarifier le mandat manag\u00e9rial.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Un r\u00f4le souvent absent des r\u00e9f\u00e9rentiels manag\u00e9riaux<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le pilotage de la performance est parfois trait\u00e9 comme une comp\u00e9tence implicite. On suppose que les managers savent fixer des priorit\u00e9s, suivre des plans d\u2019action, arbitrer, mesurer, recadrer, ajuster.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Mais dans la pratique, ces comp\u00e9tences doivent \u00eatre formalis\u00e9es, entra\u00een\u00e9es et accompagn\u00e9es.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\">Le manager doit savoir poser un cadre. Il doit savoir choisir les bons indicateurs. Il doit savoir organiser des points de suivi. Il doit savoir distinguer l\u2019essentiel de l\u2019accessoire. Il doit savoir cr\u00e9er de l\u2019engagement sans renoncer \u00e0 l\u2019exigence.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">The <strong>performance management<\/strong> n\u2019est donc pas une simple affaire d\u2019outils : c\u2019est une <strong>discipline manag\u00e9riale<\/strong> \u00e0 part enti\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"performance\"><\/a>Comment manager la performance avec clart\u00e9 et simplicit\u00e9<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">La clart\u00e9 comme premier levier de performance<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Pour permettre aux managers de jouer leur r\u00f4le, un pr\u00e9requis s\u2019impose : la clart\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\"><strong>La strat\u00e9gie doit \u00eatre comprise. Les objectifs doivent \u00eatre explicites. Les priorit\u00e9s doivent \u00eatre limit\u00e9es. Les responsabilit\u00e9s doivent \u00eatre attribu\u00e9es. Les attendus doivent \u00eatre formul\u00e9s simplement.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ilham Hobeich rappelle que :<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab la clart\u00e9 passe par l\u2019\u00e9criture, cl\u00e9 de l\u2019engagement \u00bb.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">L\u2019\u00e9criture joue ici un r\u00f4le majeur : elle oblige \u00e0 formaliser. Elle r\u00e9duit les interpr\u00e9tations divergentes, transforme une intention g\u00e9n\u00e9rale en feuille de route. Elle permet aussi de suivre les engagements dans le temps.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Objectifs, feuilles de route, OKR, KPI, plans d\u2019action : ces outils ne valent pas par leur sophistication, mais par leur capacit\u00e9 \u00e0 rendre la strat\u00e9gie lisible et actionnable !<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">La simplicit\u00e9 comme indicateur de performance<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans des environnements d\u00e9j\u00e0 complexes, les organisations ajoutent souvent de la complexit\u00e9 \u00e0 la complexit\u00e9 : <strong>trop d\u2019indicateurs, trop de priorit\u00e9s, trop de comit\u00e9s, trop de messages, trop d\u2019acronymes<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Jean-Baptiste Gouin propose une autre approche : <em>\u00ab <strong>C\u2019est une vraie strat\u00e9gie de remettre de la simplicit\u00e9 partout<\/strong> o\u00f9 c\u2019est faisable pour mieux g\u00e9rer des situations complexes. Cette notion de simplicit\u00e9 est d\u2019ailleurs un bon indicateur de performance. \u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette id\u00e9e est forte. La simplicit\u00e9 n\u2019est pas une r\u00e9duction excessive de la r\u00e9alit\u00e9. C\u2019est une condition d\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Plus une strat\u00e9gie est compr\u00e9hensible, plus elle peut \u00eatre port\u00e9e. Plus les priorit\u00e9s sont claires, plus les \u00e9quipes peuvent concentrer leur \u00e9nergie. Plus le langage est accessible, plus l\u2019alignement devient possible.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-media-text has-media-on-the-right is-stacked-on-mobile\"><div class=\"wp-block-media-text__content\">\n\n<p class=\"tc-media__legend wp-block-paragraph\"><em>Xavier Diry<\/em><\/p>\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Xavier Diry insiste sur ce point :<\/p>\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab Il faut des objectifs clairs, un langage accessible et une strat\u00e9gie compr\u00e9hensible par tous \u00bb.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n<\/div><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img decoding=\"async\" width=\"150\" height=\"150\" src=\"https:\/\/www.talenco.com\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/xavier-diry.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-15384 size-full\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\"><strong>Manager la performance, c\u2019est donc aussi lutter contre la dispersion et le flou.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"rituels\"><\/a>The indispensable rituals for driving performance<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Des plans d\u2019action structur\u00e9s et suivis<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le pilotage de la performance repose sur des pratiques tr\u00e8s concr\u00e8tes.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Il faut des plans d\u2019action, des responsables identifi\u00e9s, des \u00e9ch\u00e9ances, des points de suivi des objectifs. Il faut \u00e9galement une exigence sur les d\u00e9lais et accepter d\u2019ajuster lorsque les r\u00e9sultats ne sont pas au rendez-vous.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Xavier Diry rappelle qu\u2019<strong>\u00ab<\/strong> <strong><em>un plan d\u2019action se suit au minimum une ou deux fois par mois<\/em> \u00bb<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">Cette fr\u00e9quence est importante. Un plan non suivi devient vite un document oubli\u00e9. Un objectif non pilot\u00e9 devient une intention. Une action sans responsable devient une zone grise.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>  Le r\u00f4le du manager est donc de maintenir la tension positive entre ambition et ex\u00e9cution.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Le suivi, condition de l\u2019exigence manag\u00e9riale<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Piloter la performance ne veut pas dire contr\u00f4ler les collaborateurs en permanence, mais cela suppose une discipline.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Le manager doit cr\u00e9er des rituels qui permettent de r\u00e9pondre r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 quelques questions simples :<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n\n<li>Les actions pr\u00e9vues avancent-elles ?<\/li>\n\n\n<li>Les responsabilit\u00e9s sont-elles tenues ?<\/li>\n\n\n<li>Les d\u00e9lais sont-ils respect\u00e9s ?<\/li>\n\n\n<li>Les obstacles sont-ils identifi\u00e9s ?<\/li>\n\n\n<li>Les arbitrages n\u00e9cessaires sont-ils faits ?<\/li>\n\n\n<li>Les indicateurs suivis permettent-ils vraiment de d\u00e9cider ?<\/li>\n\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette discipline \u00e9vite l\u2019effet tunnel. Elle permet de corriger rapidement et donne aussi de la visibilit\u00e9 \u00e0 chaque collaborateur.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">  Le pilotage de la performance devient alors un processus vivant : on mesure, on apprend, on ajuste, on avance.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Focus et priorisation : sortir de la dispersion<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un autre enjeu majeur concerne la surcharge des managers et des \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les initiatives s\u2019empilent, les priorit\u00e9s se multiplient, les sollicitations permanentes fragmentent l\u2019attention. Dans ce contexte, la performance d\u00e9pend autant de ce que l\u2019on choisit de faire que de ce \u00e0 quoi l\u2019on accepte de renoncer.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Jean-Baptiste Gouin le souligne :<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab Il y a un vrai sujet de priorisation ! Pour un pilotage efficace, il faut \u00eatre focus sur quelques sujets s\u00e9lectionn\u00e9s. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">C\u2019est un point cl\u00e9 d&rsquo;un bon <strong>performance management<\/strong>. Le manager ne peut pas tout porter. <strong>Son r\u00f4le est aussi de prot\u00e9ger l\u2019\u00e9nergie collective, de limiter le nombre de priorit\u00e9s, d&rsquo;aligner les \u00e9quipes et de concentrer leur action sur les sujets qui cr\u00e9ent r\u00e9ellement de la valeur.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"pilote\"><\/a>Manager la performance : pilote, coach et responsable<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Le manager pilote : fixer le cadre et suivre l\u2019ex\u00e9cution<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ilham Hobeich r\u00e9sume le r\u00f4le attendu du manager par une formule simple :<strong>\u00ab Le manager est pilote et coach. \u00bb<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">La premi\u00e8re dimension est celle du pilote. Le manager fixe le cadre, clarifie les r\u00e8gles du jeu, traduit les objectifs strat\u00e9giques, suit les r\u00e9sultats, organise les rituels, garantit l\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Jean-Baptiste Gouin rappelle que <strong>\u00ab <em>le manager doit d\u00e9finir le cadre, les r\u00e8gles et les priorit\u00e9s explicites<\/em> \u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sans cadre, les \u00e9quipes peuvent \u00eatre engag\u00e9es, comp\u00e9tentes et motiv\u00e9es, mais dispers\u00e9es. Le cadre n\u2019est pas un frein \u00e0 l\u2019autonomie. Il en est la condition.<strong> Plus le cadre est clair, plus chacun sait o\u00f9 il peut agir, d\u00e9cider et prendre des initiatives.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Le manager coach : d\u00e9velopper les conditions de r\u00e9ussite<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\">La deuxi\u00e8me dimension est celle du coach. Le manager coach accompagne chaque collaborateur, d\u00e9veloppe les comp\u00e9tences, \u00e9coute les difficult\u00e9s, aide \u00e0 progresser, et cr\u00e9e les conditions de la <strong>r\u00e9ussite collective<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette posture est indispensable, car la performance ne peut pas reposer uniquement sur l\u2019exigence. Elle suppose aussi de donner les moyens d\u2019atteindre les objectifs.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Manager la performance, ce n\u2019est donc pas choisir entre r\u00e9sultat et humain. C\u2019est articuler les deux.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le manager doit tenir ensemble le cap et l\u2019accompagnement. Il doit exiger sans \u00e9puiser, soutenir sans d\u00e9responsabiliser et donner du sens tout en suivant concr\u00e8tement les livrables.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Responsabiliser les managers pour g\u00e9n\u00e9rer de la performance<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La responsabilisation est une autre condition de r\u00e9ussite. <strong>Le manager est responsable de la performance individuelle et collective.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ilham Hobeich d\u00e9fend l\u2019id\u00e9e qu\u2019\u00ab <em>il faut responsabiliser le manager et qu\u2019il s\u2019engage sur des livrables<\/em> \u00bb.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\">Cette responsabilisation suppose plusieurs conditions. Le manager doit comprendre la strat\u00e9gie,\u00a0 conna\u00eetre son p\u00e9rim\u00e8tre pour faciliter la prise de d\u00e9cision. Il doit disposer de marges de man\u0153uvre et pouvoir prendre des initiatives. Il doit aussi avoir le droit d\u2019apprendre de ses erreurs.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une organisation qui demande aux managers d\u2019\u00eatre autonomes, mais qui centralise toutes les d\u00e9cisions, cr\u00e9e une contradiction. Une organisation qui exige de la performance, mais ne clarifie pas les responsabilit\u00e9s, produit de la frustration.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>  Le pilotage de la performance repose donc sur un contrat clair :<\/strong> <strong>un cap partag\u00e9, des responsabilit\u00e9s explicites, des moyens d\u2019action et un suivi r\u00e9gulier.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"competences\"><\/a>Quelles comp\u00e9tences d\u00e9velopper chez les managers ?<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">1. Poser un cadre clair<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La premi\u00e8re comp\u00e9tence est la capacit\u00e9 \u00e0 poser un cadre.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\"><strong>Un manager doit \u00eatre capable d\u2019expliquer les priorit\u00e9s, les r\u00e8gles, les responsabilit\u00e9s et les attendus.<\/strong> Ce cadre doit \u00eatre suffisamment pr\u00e9cis pour guider l\u2019action, mais suffisamment souple pour permettre l\u2019initiative.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">C\u2019est un \u00e9quilibre d\u00e9licat, mais essentiel pour optimiser le cadre de collaboration. Sans cadre, l\u2019autonomie devient floue, avec trop de cadre, elle dispara\u00eet.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>  Le r\u00f4le du manager consiste \u00e0 cr\u00e9er un espace dans lequel chacun sait ce qui est attendu et peut agir efficacement.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">2. Traduire la strat\u00e9gie en actions concr\u00e8tes<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La deuxi\u00e8me comp\u00e9tence consiste \u00e0 traduire la strat\u00e9gie en objectifs strat\u00e9giques.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\"><strong>Le manager doit \u00eatre capable de prendre une orientation globale et de la transformer en objectifs d\u2019\u00e9quipe, en actions concr\u00e8tes et en d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">C\u2019est une comp\u00e9tence de traduction, mais aussi d\u2019arbitrage. Tout ne peut pas \u00eatre prioritaire. Tout ne peut pas \u00eatre lanc\u00e9 en m\u00eame temps. Tout ne peut pas \u00eatre suivi avec la m\u00eame intensit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>  Manager la performance, c\u2019est donc savoir choisir.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">3. Piloter avec m\u00e9thode et simplicit\u00e9<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La troisi\u00e8me comp\u00e9tence est le pilotage m\u00e9thodique.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Le manager doit suivre les indicateurs utiles, organiser les rituels adapt\u00e9s et ajuster les plans d\u2019action. Il doit aussi \u00e9viter de tomber dans une logique d\u2019outillage excessif.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Jean-Baptiste Gouin rappelle une phrase souvent cit\u00e9e dans les d\u00e9marches de performance :<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab Ce qui ne se mesure pas n\u2019existe pas. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">La mesure est indispensable. Mais elle doit rester au service de la d\u00e9cision. Trop d\u2019indicateurs peuvent brouiller le pilotage. Trop de reporting peut \u00e9loigner de l\u2019action.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La bonne mesure est celle qui permet d\u2019apprendre, de d\u00e9cider et d\u2019agir.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">4. D\u00e9velopper souplesse et prise d\u2019initiative<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans un environnement incertain, la performance d\u00e9pend aussi de la capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019adapter.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Xavier Diry le souligne : <strong>\u00ab <em>les managers performants sont ceux qui sont capables d\u2019accueillir le changement et d\u2019avoir la souplesse n\u00e9cessaire pour y faire face.<\/em> \u00bb<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">Le manager performant n\u2019est pas celui qui applique m\u00e9caniquement un plan fig\u00e9. C\u2019est celui qui garde le cap tout en adaptant le chemin. Il sait d\u00e9cider rapidement, accepte l\u2019incertitude, apprend des erreurs et fait preuve de discernement.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette souplesse devient d\u2019autant plus importante que la transformation est permanente. L&rsquo;engagement des collaborateurs en d\u00e9pend.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"IA\"><\/a>Management de la performance et IA : une performance augment\u00e9e, mais humaine<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L\u2019intelligence artificielle transforme d\u00e9j\u00e0 les m\u00e9tiers, les modes de travail et les processus de d\u00e9cision. Mais elle ne remplace pas le r\u00f4le du manager.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ilham Hobeich le rappelle avec une formule claire : \u00ab<strong><em> l\u2019IA sans l\u2019humain ne tourne pas.<\/em> \u00bb<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>L\u2019enjeu n\u2019est donc pas d\u2019opposer technologie et management mais de les articuler intelligemment.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">L\u2019IA peut aider \u00e0 analyser des donn\u00e9es, automatiser certaines t\u00e2ches, produire des synth\u00e8ses, acc\u00e9l\u00e9rer la prise d\u2019information ou objectiver certains indicateurs. Mais elle ne remplace ni la clart\u00e9 strat\u00e9gique, ni la capacit\u00e9 d\u2019arbitrage, ni la relation humaine, ni l\u2019engagement collectif.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">  <strong>The<\/strong> <strong>performance management<\/strong> <strong>doit donc devenir un management augment\u00e9, mais toujours centr\u00e9 sur l\u2019humain.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Performance et transformation : un cercle vertueux<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La performance et la transformation sont souvent pr\u00e9sent\u00e9es comme deux sujets distincts. En r\u00e9alit\u00e9, ils sont \u00e9troitement li\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Xavier Diry le formule ainsi :<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab La performance est \u00e0 la fois \u00e0 l\u2019origine et la cons\u00e9quence de la transformation. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Autrement dit, une organisation doit d\u00e9j\u00e0 disposer d\u2019un certain niveau de performance pour engager une transformation. Mais l\u2019objectif de la transformation est aussi de produire une nouvelle performance, dans un esprit d&rsquo;am\u00e9lioration continue.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>La performance nourrit la transformation. La transformation g\u00e9n\u00e8re de la performance.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">Ce cercle vertueux ne fonctionne que si les managers sont \u00e9quip\u00e9s pour l\u2019animer sur le terrain car ce sont eux qui doivent faire vivre les changements, ajuster les pratiques, embarquer les \u00e9quipes et maintenir l\u2019ex\u00e9cution dans la dur\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">La performance ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, elle se pilote<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">The <strong>performance management<\/strong> ne se r\u00e9sume ni \u00e0 des tableaux de bord, ni \u00e0 des objectifs financiers, ni \u00e0 des plans strat\u00e9giques bien pr\u00e9sent\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\">La performance se construit au quotidien. Elle suppose une strat\u00e9gie claire, une ex\u00e9cution rigoureuse, des priorit\u00e9s limit\u00e9es, des responsabilit\u00e9s explicites et des managers pleinement outill\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Le r\u00f4le du manager est donc d\u00e9cisif. Il est le traducteur de la strat\u00e9gie, le garant du cadre, le pilote de l\u2019ex\u00e9cution et le coach des \u00e9quipes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">For <strong>manager performance<\/strong>, les organisations doivent sortir du flou. Elles doivent donner aux managers un mandat clair, des moyens d\u2019agir, des rituels de pilotage et une vraie capacit\u00e9 de d\u00e9cision.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__cite c-cite wp-block-paragraph\">Dans un monde en transformation permanente, ce ne sont pas seulement les outils qui feront la diff\u00e9rence. Ce sont les postures manag\u00e9riales : clart\u00e9, exigence, simplicit\u00e9, responsabilisation et capacit\u00e9 d\u2019adaptation.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__cite c-cite wp-block-paragraph\"><strong>La performance ne se d\u00e9cr\u00e8te pas. Elle s\u2019incarne, se suit, s\u2019ajuste et se pilote.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" width=\"900\" height=\"335\" src=\"https:\/\/www.talenco.com\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/bann-emailing-webinar-managers-900x335-1.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-33071\" srcset=\"https:\/\/www.talenco.com\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/bann-emailing-webinar-managers-900x335-1.jpg 900w, https:\/\/www.talenco.com\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/bann-emailing-webinar-managers-900x335-1-300x112.jpg 300w, https:\/\/www.talenco.com\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/bann-emailing-webinar-managers-900x335-1-768x286.jpg 768w\" sizes=\"(max-width: 900px) 100vw, 900px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><strong>FAQ : 7 questions cl\u00e9s sur le management de la performance<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">1. Qu\u2019est-ce que le management de la performance ?<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le management de la performance d\u00e9signe la capacit\u00e9 d\u2019une organisation \u00e0 atteindre ses objectifs avec efficacit\u00e9. Il ne s\u2019agit pas seulement de mesurer des r\u00e9sultats, mais aussi de piloter les moyens, les priorit\u00e9s, les responsabilit\u00e9s et les actions qui permettent d\u2019atteindre ces r\u00e9sultats.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">2. Quelle est la diff\u00e9rence entre performance et pilotage de la performance ?<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La performance correspond au r\u00e9sultat obtenu et \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 des moyens mobilis\u00e9s. Le pilotage de la performance d\u00e9signe l\u2019ensemble des pratiques qui permettent de suivre, ajuster et am\u00e9liorer cette performance : objectifs, indicateurs, plans d\u2019action, rituels de suivi et responsabilisation.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">3. Pourquoi le r\u00f4le du manager est-il central dans le management de la performance ?<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le manager fait le lien entre la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise et l\u2019action sur le terrain. Il traduit les orientations en priorit\u00e9s concr\u00e8tes, organise l\u2019ex\u00e9cution, suit les r\u00e9sultats et accompagne les \u00e9quipes. Sans ce relais manag\u00e9rial, la strat\u00e9gie reste souvent th\u00e9orique.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">4. Comment un manager peut-il piloter la performance de son \u00e9quipe ?<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un manager peut piloter la performance en clarifiant les objectifs, en limitant les priorit\u00e9s, en d\u00e9finissant les responsabilit\u00e9s, en suivant r\u00e9guli\u00e8rement les plans d\u2019action et en ajustant les d\u00e9cisions selon les r\u00e9sultats obtenus. La r\u00e9gularit\u00e9 du suivi est essentielle.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>5. Quels sont les outils utiles pour manager la performance ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les outils les plus utiles sont les feuilles de route, les plans d\u2019action, les OKR, les KPI, les rituels de suivi et les feedbacks r\u00e9guliers. Mais leur efficacit\u00e9 d\u00e9pend surtout de la clart\u00e9 du cadre, de la simplicit\u00e9 du pilotage et de l\u2019engagement manag\u00e9rial.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">6. Quelles comp\u00e9tences d\u00e9velopper pour \u00eatre un management de la performance efficace ?<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les managers doivent d\u00e9velopper leur capacit\u00e9 \u00e0 poser un cadre clair, traduire la strat\u00e9gie en actions concr\u00e8tes, prioriser, piloter avec m\u00e9thode, responsabiliser leurs \u00e9quipes et faire preuve de souplesse face au changement.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">7. Quel lien entre management de la performance et transformation ?<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La performance et la transformation sont li\u00e9es. Une organisation performante est mieux arm\u00e9e pour se transformer. Et une transformation r\u00e9ussie doit produire une nouvelle performance. Les managers jouent un r\u00f4le cl\u00e9 pour faire vivre ce cercle vertueux sur le terrain.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Video testimonials from executives at DEKRA and OUTSCALE (Dassault Syst\u00e8mes)<\/p>","protected":false},"author":10,"featured_media":54881,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[103],"tags":[100],"case_study_category":[],"thematique-publication":[126,133,121],"class_list":["post-33372","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-videos-podcasts","tag-old","thematique-publication-deploiement-strategique","thematique-publication-management-performance","thematique-publication-pratiques-manageriales"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/33372","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/10"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=33372"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/33372\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/54881"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=33372"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=33372"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=33372"},{"taxonomy":"case_study_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/case_study_category?post=33372"},{"taxonomy":"thematique-publication","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/thematique-publication?post=33372"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}