{"id":32339,"date":"2026-02-04T09:30:45","date_gmt":"2026-02-04T08:30:45","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talenco.com\/feed?post_id=32339"},"modified":"2026-10-26T17:28:23","modified_gmt":"2026-10-26T16:28:23","slug":"experience-collaborateur-levier-strategique-performance-barometre-rh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/publications\/articles-interviews\/experience-collaborateur-levier-strategique-performance-barometre-rh\/","title":{"rendered":"Employee experience: a strategic performance lever\u2026 still too little recognized (HR barometer)"},"content":{"rendered":"\n

Pendant longtemps, l\u2019exp\u00e9rience collaborateur a \u00e9t\u00e9 per\u00e7ue comme un sujet \u00ab RH \u00bb, utile pour l\u2019engagement et l\u2019image employeur, mais secondaire d\u00e8s lors que la conjoncture se tendait.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Le Barom\u00e8tre national Parlons RH 2025 de l\u2019exp\u00e9rience collaborateur<\/strong><\/a> (en partenariat avec Cornerstone) marque un tournant. Pour la premi\u00e8re fois, les chiffres \u00e9tablissent de mani\u00e8re robuste un lien entre exp\u00e9rience collaborateur et performance \u00e9conomique.<\/strong> Pourtant, ce lien reste largement sous-exploit\u00e9 par les RH et les entreprises elles-m\u00eames.<\/p>\n\n<\/div>

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Le paradoxe est frappant : les entreprises qui investissent durablement dans l\u2019exp\u00e9rience collaborateur performent mieux<\/strong>, mais elles peinent encore \u00e0 l\u2019assumer comme un choix strat\u00e9gique \u00e0 part enti\u00e8re<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 l\u2019heure o\u00f9 les arbitrages se durcissent, o\u00f9 les modes de travail sont remis en question et o\u00f9 le management est somm\u00e9 de \u201ctenir\u201d les collectifs, ce d\u00e9calage interroge.<\/p>\n\n\n\n

\"Barom\u00e8tre
8e Barom\u00e8tre national de l'exp\u00e9rience collaborateur – Parlons RH 2025<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

<\/a>L\u2019exp\u00e9rience collaborateur sort du champ RH pour entrer dans celui de la strat\u00e9gie<\/h2>\n\n\n\n

Le premier enseignement structurant du barom\u00e8tre est sans ambigu\u00eft\u00e9 : l\u2019exp\u00e9rience collaborateur est corr\u00e9l\u00e9e \u00e0 la croissance<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Sur les trois derni\u00e8res ann\u00e9es, 61 % des entreprises \u201cpratiquantes\u201d <\/strong>(qui ont une politique tourn\u00e9e vers l\u2019exp\u00e9rience collaborateur et les ressources humaines) ont connu la croissance<\/strong>, contre une d\u00e9t\u00e9rioration de l\u2019environnement de travail. 39 % des non-pratiquantes<\/strong>. L\u2019\u00e9cart se creuse encore lorsque la d\u00e9marche est install\u00e9e dans le temps, affectant le recrutement. 70 % de croissance chez les entreprises pratiquantes confirm\u00e9es<\/strong>, contre 34 % chez les entreprises r\u00e9fractaires<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Ce r\u00e9sultat n\u2019est pas anecdotique. Il traverse les secteurs, avec un impact particuli\u00e8rement fort dans les activit\u00e9s \u00e0 forte intensit\u00e9 de capital humain (services, industrie, technologies). Il s\u2019observe aussi sur des indicateurs structurants : cr\u00e9ation d\u2019emplois, stabilit\u00e9 des effectifs, ma\u00eetrise du turnover.<\/p>\n\n\n\n

Autrement dit, l\u2019exp\u00e9rience collaborateur ne rel\u00e8ve plus du \u201cconfort organisationnel\u201d, d’une chasse gard\u00e9e de la fonction RH<\/strong>, mais d\u2019un choix de mod\u00e8le de performance et de productivit\u00e9<\/strong>. Les entreprises qui l\u2019int\u00e8grent dans leur pilotage strat\u00e9gique construisent une croissance plus r\u00e9siliente, moins d\u00e9pendante des seuls effets de march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Chez Orange : la QVCT comme d\u00e9marche strat\u00e9gique d\u2019exp\u00e9rience collaborateur<\/h3>\n\n\n\n

Au sein de l’entreprise, l\u2019exp\u00e9rience collaborateur est abord\u00e9e \u00e0 travers une d\u00e9marche structur\u00e9e de Qualit\u00e9 de Vie et des Conditions de Travail (QVCT)<\/a>, <\/strong>pour am\u00e9liorer l’environnement de travail, explicitement positionn\u00e9e comme un levier de performance et de transformation.<\/p>\n\n\n\n

La QVCT y est d\u00e9finie comme une d\u00e9marche intentionnelle et strat\u00e9gique, reliant l\u2019organisation du travail, les pratiques manag\u00e9riales et l\u2019engagement des collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n

Concr\u00e8tement, Orange s\u2019appuie sur des dispositifs d\u2019information-consultation<\/strong>, des enqu\u00eates collaboratives r\u00e9guli\u00e8res<\/strong> et des \u00e9valuations d\u2019impact<\/strong> pour ajuster en continu ses actions et am\u00e9liorer l’exp\u00e9rience collaborateur. Cette approche vise \u00e0 anticiper les effets humains des transformations (hybridation du travail, \u00e9volution des m\u00e9tiers, espaces de travail) et \u00e0 s\u00e9curiser la capacit\u00e9 collective \u00e0 s\u2019engager dans la dur\u00e9e. (TalenCo \u2013 Livre blanc \u00ab\u00a0Quels leviers de transformation dans l’incertitude ?\u00a0\u00bb<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

Rep\u00e8re strat\u00e9gique<\/strong>\n

Si l\u2019exp\u00e9rience collaborateur n\u2019est pas discut\u00e9e en comit\u00e9 de direction sous l\u2019angle de la performance globale (croissance, r\u00e9tention, capacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution), elle reste cantonn\u00e9e \u00e0 un r\u00f4le p\u00e9riph\u00e9rique, quels que soient les moyens engag\u00e9s.<\/p><\/p>\n\n\n\n

<\/a>Un paradoxe persistant : les b\u00e9n\u00e9fices de l\u2019exp\u00e9rience collaborateurs sont l\u00e0, mais restent mal reconnus<\/h2>\n\n\n\n

C\u2019est sans doute l\u2019un des constats les plus d\u00e9routants du barom\u00e8tre 2025 concernant la marque employeur.<\/p>\n\n\n\n

Alors m\u00eame que les r\u00e9sultats \u00e9conomiques sont au rendez-vous, 84 % des entreprises pratiquantes en croissance ne font pas le lien entre leur performance et leur politique d\u2019exp\u00e9rience collaborateur<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Dans les repr\u00e9sentations, le raisonnement s\u2019arr\u00eate souvent \u00e0 mi-chemin :<\/p>\n\n\n\n