{"id":31876,"date":"2025-11-18T12:25:52","date_gmt":"2025-11-18T11:25:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talenco.com\/feed?post_id=31876"},"modified":"2026-10-26T17:28:20","modified_gmt":"2026-10-26T16:28:20","slug":"managerial-competencies-2026-leadership-intelligence-augmented-manager-barometer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/publications\/articles-interviews\/competences-manageriales-2026-leadership-intelligence-augmentee-manager-barometre\/","title":{"rendered":"Managerial competencies: 2026, between inspiring leadership and the manager's augmented intelligence"},"content":{"rendered":"\n

L’ann\u00e9e 2025 aura marqu\u00e9 un tournant d\u00e9cisif dans l\u2019\u00e9volution du management. Face aux transformations multiples \u2013 technologiques, environnementales et soci\u00e9tales \u2013 qui remod\u00e8lent le monde de l’entreprise, une certitude s\u2019impose : le leadership est la cl\u00e9 de vo\u00fbte de la performance<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Le 2e Barom\u00e8tre des comp\u00e9tences manag\u00e9riales<\/a> publi\u00e9 par SAM en partenariat avec Parlons RH met en lumi\u00e8re la figure d’un leader r\u00e9-enchant\u00e9, qui doit conjuguer harmonieusement l\u2019intelligence \u00e9motionnelle (IE) et la ma\u00eetrise des technologies de l\u2019intelligence artificielle (IA).<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ce rapport, r\u00e9alis\u00e9 aupr\u00e8s de 352 professionnels, r\u00e9v\u00e8le un basculement culturel profond : les entreprises privil\u00e9gient massivement un management fond\u00e9 sur la capacit\u00e9 \u00e0 inspirer et \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer<\/strong>, loin de l\u2019image du simple contr\u00f4leur. Le leader de 2026 est appel\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper un profil complet, \u00e0 la fois professionnel de l\u2019humain et architecte de la technologie<\/strong>, pour accompagner la transformation continue des organisations.<\/p>\n\n\n\n

Voici les points cl\u00e9s du barom\u00e8tre !<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

<\/a>1. Comp\u00e9tences manag\u00e9riales : le temps du manager leader<\/h2>\n\n\n\n

La notion de leadership prend un essor consid\u00e9rable dans la culture manag\u00e9riale actuelle. Les professionnels des RH et du management abandonnent peu \u00e0 peu l\u2019image du manager contr\u00f4leur-protecteur pour privil\u00e9gier celle d’un bon manager qui guide, anime et facilite.<\/p>\n\n\n\n

Face \u00e0 l’acc\u00e9l\u00e9ration du changement et \u00e0 l\u2019agilit\u00e9 requise pour s\u2019y adapter, la capacit\u00e9 \u00e0 inspirer et \u00e0 autonomiser les collaborateurs l\u2019emporte sur le micro-management<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Le profil id\u00e9al du bon manager : inspirant, visionnaire, f\u00e9d\u00e9rateur<\/h3>\n\n\n\n

Si l\u2019on demande aux r\u00e9pondants de d\u00e9crire le management qui pr\u00e9vaut dans leur entreprise, le terme d’\u00ab Organisateur \u00bb arrive en t\u00eate (53 %), suivi de pr\u00e8s par \u00ab Leader \u00bb (46 %)<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019identifier les caract\u00e9ristiques \u00e0 renforcer, le souhait d’\u00e9volution est clair. Les trois traits les plus cit\u00e9s dessinent le portrait du leader<\/strong> : ce sont les qualit\u00e9s et les comp\u00e9tences manag\u00e9riales d’\u00eatre \u00ab inspirant \u00bb, \u00ab visionnaire \u00bb et \u00ab f\u00e9d\u00e9rateur \u00bb<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Le barom\u00e8tre souligne que l\u2019\u00e9poque a de plus en plus besoin de bons managers leaders<\/strong><\/a>. La distinction entre les deux r\u00f4les est d\u2019ailleurs fondamentale : si le manager est une fonction (organiser le travail, atteindre les objectifs), le leader est une qualit\u00e9 (inspirer, montrer l\u2019exemple, incarner la vision)<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Le leader se reconna\u00eet \u00e0 son impact sur les personnes<\/h3>\n\n\n\n
\n

\u00ab Le management consiste \u00e0 faire avancer les choses ; le leadership consiste \u00e0 faire avancer les personnes.<\/em> \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Alexandre Havard, Fondateur du syst\u00e8me de leadership vertueux<\/p>\n\n\n\n

Ce leader doit incarner une vision et faire adh\u00e9rer ses \u00e9quipes, en s\u2019appuyant sur des valeurs communes. Le leadership recouvre une double dimension : \u00ab ascendante \u00bb (galvaniser les \u00e9quipes) et \u00ab descendante \u00bb (s’int\u00e9resser \u00e0 la personnalit\u00e9 de chacun et faire preuve d’empathie).<\/p>\n\n\n\n

Cette impulsion du leader vertueux est essentielle pour r\u00e9concilier bien-\u00eatre et performance, sant\u00e9 mentale et productivit\u00e9.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\n\n
\"\"<\/figure>\n\n\n

Livre blanc management<\/p>\n\n\n

Le management \u00e0 l'\u00e8re des nouveaux modes de travail<\/h3>\n\n\n
\n\n
En savoir plus<\/a><\/div>\n\n<\/div>\n\n<\/div>\n\n\n\n

<\/a>2. IA et IE : l\u2019alliance de la performance manag\u00e9riale<\/h2>\n\n\n\n

Pour r\u00e9pondre aux d\u00e9fis du 21e si\u00e8cle, les managers sont somm\u00e9s d’assurer \u00e0 la fois les fonctions initiales (pr\u00e9voir, organiser, contr\u00f4ler, etc.) et les exigences plus r\u00e9centes (gestion des parcours, t\u00e9l\u00e9travail, sens).<\/p>\n\n\n\n

Face \u00e0 des missions souvent d\u00e9mesur\u00e9es, la technologie, et en particulier l\u2019IA, intervient comme un support essentiel pour les t\u00e2ches routini\u00e8res<\/strong> (planification, reporting, analyse de contenus).<\/p>\n\n\n\n

L’imp\u00e9ratif de l’Intelligence Emotionnelle (IE)<\/h3>\n\n\n\n

Si l\u2019IA augmente la productivit\u00e9, c\u2019est l\u2019intelligence \u00e9motionnelle et d\u00e9cisionnelle qui permet de donner du sens et de mobiliser les \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n

La plus haute priorit\u00e9 en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences humaines est sans \u00e9quivoque : l\u2019intelligence \u00e9motionnelle et relationnelle est cit\u00e9e par deux tiers des r\u00e9pondants (67 %).<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ce pl\u00e9biscite pour l’IE r\u00e9sonne comme une prise de conscience forte de l’importance de la psychologie dans la construction de relations mutuelles profitables avec les collaborateurs<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Tout bon manager doit savoir n\u00e9gocier, influencer, faire preuve de discernement et d\u2019empathie, g\u00e9rer les conflits, surtout dans un environnement hybride o\u00f9 le micro-management est impossible.<\/p>\n\n\n\n

L’empathie est un \u00e9l\u00e9ment constitutif de l’intelligence \u00e9motionnelle<\/strong>. Elle permet de comprendre et de partager les \u00e9motions de l’autre. Pour un manager, cette capacit\u00e9 est cl\u00e9 pour construire des liens de confiance, mieux communiquer et d\u00e9samorcer les conflits<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019Intelligence Artificielle (IA) : une comp\u00e9tence cl\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

Parall\u00e8lement \u00e0 l’IE, la ma\u00eetrise de l\u2019intelligence Artificielle s\u2019impose comme un imp\u00e9ratif et une comp\u00e9tence cl\u00e9<\/strong> pour pr\u00e8s d\u2019un manager sur deux.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019utilisation de l’IA est la deuxi\u00e8me \u00ab hard skill<\/em> \u00bb la plus cit\u00e9e \u00e0 d\u00e9velopper (49 %).<\/strong> L\u2019IA \u00e9paulant le manager dans ses fonctions les plus techniques (planification, gestion des talents, productivit\u00e9), la valeur ajout\u00e9e du manager se concentre d\u00e9sormais sur l\u2019humain.<\/p>\n\n\n\n

Le succ\u00e8s de cette r\u00e9volution technologique passe par le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences manag\u00e9riales techniques sp\u00e9cifiques, notamment la capacit\u00e9 \u00e0 utiliser les nouveaux outils (l’art du prompt<\/em>), \u00e0 anticiper les risques (confidentialit\u00e9 et cybers\u00e9curit\u00e9), et \u00e0 choisir les bonnes solutions IA g\u00e9n\u00e9rative.<\/p>\n\n\n\n

Chez AFNOR<\/strong>, par exemple, l’int\u00e9gration de l’IA est accompagn\u00e9e par de la formation et de l’exp\u00e9rimentation en interne de mani\u00e8re s\u00e9curis\u00e9e, avec une forte implication manag\u00e9riale. Les managers doivent \u00eatre form\u00e9s pour comprendre l’IA, rassurer leurs \u00e9quipes et encourager l’exp\u00e9rimentation.<\/p>\n\n\n\n

\u00a0[Interview] Transformation des entreprises de service : de la digitalisation \u00e0 l’IA chez AFNOR<\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n

<\/a>3. Les comp\u00e9tences techniques (hard skills<\/em>) pour g\u00e9rer les talents et le changement<\/h2>\n\n\n\n

Le classement des comp\u00e9tences techniques (hard skills<\/em>) prioritaires r\u00e9v\u00e8le un basculement d’un management orient\u00e9 \u00ab production \u00bb vers un management centr\u00e9 sur l\u2019humain et le pilotage du changement.<\/p>\n\n\n\n

Le management des talents en t\u00eate des comp\u00e9tences manag\u00e9riales<\/h3>\n\n\n\n

La gestion du capital humain est la mission premi\u00e8re de tout manager. La comp\u00e9tence essentielle de loin la plus cit\u00e9e, \u00e0 d\u00e9velopper prioritairement, est le management des talents<\/a> (64 %)<\/strong> des r\u00e9pondants.<\/p>\n\n\n\n

Ce r\u00e9sultat illustre la persistance de la p\u00e9nurie de talents et la n\u00e9cessit\u00e9 cruciale d’acqu\u00e9rir, de conserver, de faire grandir les talents et de d\u00e9velopper les comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n

Conscient de ces enjeux strat\u00e9giques, le groupe Michelin, dans le cadre de sa transformation \u00ab\u00a0Michelin In Motion<\/a>\u00a0\u00bb s’appuie sur deux piliers majeurs : un mod\u00e8le de leadership et un programme \u00ab Talents in motion \u00bb pour identifier les talents n\u00e9cessaires de demain et les d\u00e9velopper.<\/p>\n\n\n\n

\u00a0[Interview] Industrie : alignement strat\u00e9gique et leadership, piliers des transformations chez Michelin<\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n

Parmi les autres comp\u00e9tences \u00e0 ma\u00eetriser, viennent ensuite l’utilisation de l’IA (49 %)<\/strong>, le management de projet et les m\u00e9thodes agiles<\/strong> (48 %<\/strong>), ainsi que le management hybride<\/strong> (48 %<\/strong>).<\/p>\n\n\n\n

Management hybride, agilit\u00e9 et RSE<\/h3>\n\n\n\n

Le management hybride<\/a>, en ce qu’il n\u00e9cessite de prendre en compte les pr\u00e9f\u00e9rences des salari\u00e9s en mati\u00e8re de lieu et d’horaires de travail, est jug\u00e9 comme un point de formation n\u00e9cessaire par la moiti\u00e9 des r\u00e9pondants. L’agilit\u00e9, qu’elle soit dans les m\u00e9thodes de projet ou dans l’organisation, est devenue un facteur cl\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

En outre, les comp\u00e9tences RSE (Responsabilit\u00e9 Sociale des Entreprises) s\u2019int\u00e8grent au management. La politique RSE de l\u2019entreprise (37 %)<\/strong> et son int\u00e9gration concr\u00e8te au business development<\/em> (33 %) sont des dimensions \u00e9mergentes.<\/p>\n\n\n\n

Les managers sont de plus en plus per\u00e7us comme des relais privil\u00e9gi\u00e9s de la RSE.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/a>4. La revanche des comp\u00e9tences douces (soft skills<\/em>) au service du collectif<\/h2>\n\n\n\n

Les comp\u00e9tences douces (soft skills<\/em>) dominent largement le spectre des attentes des managers. Apr\u00e8s l’Intelligence \u00c9motionnelle et Relationnelle (67 %), les soft skills<\/em> associ\u00e9es au leadership constituent l’essentiel des comp\u00e9tences \u00e0 renforcer.<\/p>\n\n\n\n

Top 5 des soft skills<\/em> de leadership selon le barom\u00e8tre<\/strong><\/h3>\n\n\n\n