{"id":28492,"date":"2024-11-05T10:00:09","date_gmt":"2024-11-05T09:00:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talenco.com\/feed?post_id=28492"},"modified":"2026-10-26T17:27:57","modified_gmt":"2026-10-26T16:27:57","slug":"transformation-travail-defis-managers-changements-societe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/publications\/articles-interviews\/transformation-travail-defis-managers-changements-societe\/","title":{"rendered":"Transformation du travail : les d\u00e9fis des managers face aux changements de la soci\u00e9t\u00e9"},"content":{"rendered":"<p class=\"wp-block-paragraph\"><em><strong>Cet article est la synth\u00e8se d&rsquo;une conf\u00e9rence de Alain d\u2019Iribarne*, \u00e9conomiste et sociologue du travail, donn\u00e9e \u00e0 l\u2019occasion d\u2019un s\u00e9minaire Managers anim\u00e9 par TalenCo en octobre 2024. Il \u00e9voque les d\u00e9fis actuels des managers Fran\u00e7ais au regard de la dynamique de la construction soci\u00e9tale fran\u00e7aise.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"changements\"><\/a>Les managers face aux changements de la soci\u00e9t\u00e9 et du monde du travail<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les managers en France font face \u00e0 de nouveaux d\u00e9fis, li\u00e9s \u00e0 <strong>deux grandes forces de changement<\/strong>\u00a0:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n\n<li>d&rsquo;une part, des <strong>changements qui touchent le monde du travail<\/strong> et ses dimensions \u00e9conomiques, organisationnelles, technologiques et environnementales,<\/li>\n\n\n<li>d&rsquo;autre part, des <strong>changements sociaux<\/strong>, influenc\u00e9s par les \u00e9volutions d\u00e9mographiques et id\u00e9ologiques.<\/li>\n\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\">Ces deux forces influencent continuellement le travail des managers, quel que soit leur niveau hi\u00e9rarchique, en complexifiant fortement leur cahier des charges et en durcissant les exigences, surtout depuis la pand\u00e9mie.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">Les managers, \u00e0 tous les niveaux, doivent maintenant <strong>g\u00e9rer des situations de plus en plus complexes<\/strong>. Ils ne peuvent plus seulement compter sur des comp\u00e9tences techniques ; ils ont aussi <strong>besoin de talents plus cr\u00e9atifs pour \u00eatre capables de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes in\u00e9dits<\/strong> avec flexibilit\u00e9 et rigueur.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Comprendre la construction soci\u00e9tale fran\u00e7aise pour mieux manager<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">Ces dynamiques de changement s&rsquo;inscrivent dans une longue histoire de transformation sociale en France. Pour comprendre la situation actuelle, il faut revenir \u00e0 ce qu&rsquo;on appelle la \u00ab\u00a0construction soci\u00e9tale fran\u00e7aise\u00a0\u00bb, une structure qui \u00e9volue depuis longtemps dans <strong>une trajectoire de d\u00e9construction et de construction<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L\u2019histoire de la soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise se divise en deux grandes p\u00e9riodes qui ont servi de socle au Pacte Social qui r\u00e9git notre soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise depuis 1945 :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n\n<li><strong>l&rsquo;\u00e8re monarchique<\/strong> (800 &#8211; Moyen \u00c2ge) avec un \u00c9tat centralis\u00e9 et une soci\u00e9t\u00e9 structur\u00e9e en trois ordres (Noblesse, Clerg\u00e9, Tiers-\u00c9tat) posant les bases des futures luttes de classes,<\/li>\n\n\n<li><strong>la p\u00e9riode r\u00e9publicaine<\/strong> (1789 et apr\u00e8s) donnant la primaut\u00e9 \u00e0 l&rsquo;\u00c9tat pour garantir \u00ab libert\u00e9, \u00e9galit\u00e9, fraternit\u00e9 \u00bb&#8230; en principe, puisque les in\u00e9galit\u00e9s de l&rsquo;Ancien R\u00e9gime subsistent.<\/li>\n\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Apr\u00e8s 1945, le Conseil National de la R\u00e9sistance et les \u00ab trente glorieuses \u00bb \u00e9tablissent l\u2019\u00c9tat Providence, favorisant <strong>la mobilit\u00e9 sociale<\/strong> et la consommation. Ce mod\u00e8le s\u2019appuie sur <strong>la confiance, la l\u00e9gitimit\u00e9 et l\u2019autorit\u00e9<\/strong>, mais les hi\u00e9rarchies recr\u00e9\u00e9es par l\u2019\u00c9ducation Nationale alimentent <strong>la crainte du d\u00e9classement social<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\">Aujourd&rsquo;hui, nous vivons un moment de grande transformation et de mutation historique, et il est essentiel de <strong>capitaliser sur ces diff\u00e9rentes phases d\u2019\u00e9volution pour mieux comprendre la r\u00e9alit\u00e9<\/strong>. Sans cette relecture, il devient difficile de guider l&rsquo;action de mani\u00e8re efficace. <strong>Si les managers ne poss\u00e8dent pas ce capital culturel et cette capacit\u00e9 d&rsquo;adaptation, ils risquent de ne pas \u00eatre \u00e0 la hauteur des attentes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"enjeux\"><\/a>Instabilit\u00e9, concurrence et efficience : les nouveaux d\u00e9fis de la soci\u00e9t\u00e9 pour les managers<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Aujourd&rsquo;hui, notre \u00ab cyber-soci\u00e9t\u00e9 \u00bb est marqu\u00e9e par <strong>plusieurs caract\u00e9ristiques impactant le management<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n\n<li>La premi\u00e8re est sa <strong>\u00ab\u00a0liquidit\u00e9\u00a0\u00bb<\/strong>, son instabilit\u00e9 et son mouvement constant, souvent per\u00e7us comme sources d&rsquo;incertitude et de risques. Cette incertitude g\u00e9n\u00e8re de l\u2019angoisse et du stress pour la plupart des individus et en particulier pour les Fran\u00e7ais qui ont <strong>une large app\u00e9tence pour la stabilit\u00e9 et une forte aversion pour les risques<\/strong>. Cela se traduit dans la soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise par un \u00c9tat-providence jouant le r\u00f4le de \u00ab\u00a0filet de s\u00e9curit\u00e9\u00a0\u00bb.<\/li>\n\n\n<li>Ensuite, nous sommes devenus une <strong>soci\u00e9t\u00e9 de concurrence<\/strong>, ce qui pousse les individus \u00e0 <strong>s\u2019adapter \u00e0 des normes de performance<\/strong>, \u00e0 adopter un \u00e9tat d\u2019esprit de \u00ab\u00a0<em>winner<\/em>\u00a0\u00bb, alors que les Fran\u00e7ais, en g\u00e9n\u00e9ral, ont une pr\u00e9f\u00e9rence pour des revenus stables, sans comp\u00e9tition.<\/li>\n\n\n<li>Troisi\u00e8me caract\u00e9ristique de notre soci\u00e9t\u00e9 : <strong>l\u2019efficience productive<\/strong>. En effet, les exigences de productivit\u00e9 se durcissent et on attend maintenant des entreprises qu&rsquo;elles assurent \u00e0 la fois <strong>une efficacit\u00e9 \u00e9conomique, sociale et environnementale<\/strong>. Par exemple, le bien-\u00eatre des salari\u00e9s, l\u2019\u00e9galit\u00e9 de traitement, la r\u00e9duction de l&#8217;empreinte carbone et la protection de la nature font partie des crit\u00e8res \u00e0 respecter.<\/li>\n\n\n<li>Enfin, le march\u00e9 du travail exige d\u00e9sormais de d\u00e9passer les simples capacit\u00e9s techniques requises\u00a0et de d\u00e9velopper des <strong>comp\u00e9tences de savoir-faire<\/strong>\u00a0comme par exemple savoir r\u00e9soudre des probl\u00e8mes, des situations complexes de mani\u00e8re autonome.<\/li>\n\n<\/ol>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\">Toutes ces \u00e9volutions obligent d\u00e9sormais les managers \u00e0 <strong>poss\u00e9der des capacit\u00e9s d\u2019interpr\u00e9tation des situations rencontr\u00e9es et \u00eatre encore plus innovants<\/strong>. C\u2019est le <strong>passage de la qualification \u00e0 la comp\u00e9tence<\/strong>\u00a0!<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette \u00e9volution n\u00e9cessaire pour s\u2019adapter peut n\u00e9anmoins conduire \u00e0 l\u2019exclusion d\u2019une partie non n\u00e9gligeable de la population active qui ne poss\u00e8derait pas les comportements sociaux basiques requis.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\"><a id=\"defis\"><\/a>Nouvelles g\u00e9n\u00e9rations et travail hybride : les managers face \u00e0 de nouveaux d\u00e9fis en entreprise<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Si les nouvelles technologies &#8211; l&rsquo;intelligence artificielle en particulier &#8211; sont souvent \u00e0 la source de grands d\u00e9fis pour le management, ce sont en r\u00e9alit\u00e9 <strong>les \u00e9volutions politiques et sociales<\/strong> qui nous permettent de mieux comprendre les probl\u00e8mes manag\u00e9riaux actuels.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Les managers confront\u00e9s \u00e0 l&rsquo;\u00e9volution des attentes g\u00e9n\u00e9rationnelles<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"c-content__framed wp-block-paragraph\"><strong>Le c\u0153ur de la transformation r\u00e9side dans la rencontre entre les besoins d&rsquo;efficacit\u00e9 organisationnelle et les \u00e9volutions des g\u00e9n\u00e9rations successives.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette rupture, initi\u00e9e par la g\u00e9n\u00e9ration X (\u00e0 partir de 1968), amplifi\u00e9e par les g\u00e9n\u00e9rations Y et Z, s\u2019est faite sur trois plans\u00a0: \u00a0<strong>confiance, l\u00e9gitimit\u00e9 et autorit\u00e9,<\/strong> renversant les rapports entre les int\u00e9r\u00eats individuels (\u00ab\u00a0je\u00a0\u00bb) et collectifs (\u00ab\u00a0nous\u00a0\u00bb), ce qui complique la cr\u00e9ation d\u2019une dynamique collective.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">Les managers doivent d\u00e9sormais consid\u00e9rer les collaborateurs dans leur globalit\u00e9 \u2014 \u00ab\u00a0<em>corps, esprit et \u00e2me<\/em>\u00a0\u00bb \u2014 car <strong>les ressentis psycho-affectifs influencent de plus en plus les comportements au travail<\/strong>\u00a0et tendent \u00e0 prendre le dessus sur les situations objectives. Cela explique, par exemple, la mont\u00e9e des arr\u00eats maladie et la d\u00e9gradation du bien-\u00eatre au travail.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La situation est d\u2019autant plus complexe que les jeunes g\u00e9n\u00e9rations recherchent <strong>un \u00e9quilibre entre les \u00ab\u00a0je\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0nous\u00a0\u00bb<\/strong> sous des formes vari\u00e9es et souvent instables, \u00e0 distance comme en pr\u00e9sentiel. Cela traduit un besoin d\u2019inclusion pour lutter contre une solitude grandissante.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">T\u00e9l\u00e9travail et flexibilit\u00e9, un \u00e9quilibre complexe pour le management de proximit\u00e9<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Avec le t\u00e9l\u00e9travail, qui rompt l&rsquo;unit\u00e9 de lieu et de temps au travail, des notions comme l&rsquo;inclusion, la r\u00e9silience et le \u00ab\u00a0<em>care management<\/em>\u00a0\u00bb deviennent primordiales.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La grande flexibilit\u00e9 des lieux, mais aussi des modes de travail, ouvre une \u00ab\u00a0bo\u00eete de Pandore\u00a0\u00bb et repr\u00e9sente <strong>un d\u00e9fi majeur pour les managers sur l&rsquo;organisation du travail collectif<\/strong>. Ils doivent jongler avec des attentes vari\u00e9es et des besoins variables de stabilit\u00e9 des collaborateurs, selon les profils individuels, leur logement, leur vie sociale, etc.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__highlight wp-block-paragraph\">This <a href=\"https:\/\/www.talenco.com\/en\/publications\/articles-interviews\/organizing-advice-for-hybrid-working-models\/\">Hybridization of work modes<\/a> alimente aussi le d\u00e9sir de bien vivre et de <strong>donner du sens au travail<\/strong>, incitant certains employ\u00e9s, surtout les plus jeunes, \u00e0 chercher un contrat salarial plus modulable. On voit des demandes de pluriactivit\u00e9, des CDI partiels ou des activit\u00e9s ind\u00e9pendantes.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ces demandes entra\u00eenent des tensions avec les entreprises et les managers, qui, encore souvent <strong>ancr\u00e9s dans un mod\u00e8le hi\u00e9rarchique traditionnel<\/strong>, restent r\u00e9ticents face au t\u00e9l\u00e9travail.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les n\u00e9gociations se stabilisent souvent autour de deux jours de t\u00e9l\u00e9travail et trois jours au bureau, avec des managers eux-m\u00eames souvent partag\u00e9s&#8230; Ceux-ci sont favorables au t\u00e9l\u00e9travail pour eux-m\u00eames, mais r\u00e9ticents pour leurs \u00e9quipes, car ils se heurtent aux <strong>difficult\u00e9s que cette flexibilit\u00e9 pose pour le management de proximit\u00e9<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__cite c-cite wp-block-paragraph\"><strong>Les d\u00e9fis que rencontrent aujourd\u2019hui les managers en France s&rsquo;inscrivent dans un contexte de transformation soci\u00e9tale profonde, o\u00f9 les attentes de performance c\u00f4toient des exigences croissantes en mati\u00e8re de bien-\u00eatre et d&rsquo;\u00e9quilibre individuel.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__cite c-cite wp-block-paragraph\">Naviguer dans ce paysage exige non seulement une adaptation technique mais aussi une agilit\u00e9 psychologique et culturelle, afin de r\u00e9pondre aux aspirations changeantes des nouvelles g\u00e9n\u00e9rations tout en pr\u00e9servant une coh\u00e9sion collective.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"c-content__cite c-cite wp-block-paragraph\">Face \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 qui valorise de plus en plus l&rsquo;inclusion et la flexibilit\u00e9, il devient crucial pour les managers d&#8217;embrasser<strong> un leadership fond\u00e9 sur la confiance et la compr\u00e9hension des dynamiques humaines.<\/strong> En d\u00e9passant les h\u00e9ritages rigides des mod\u00e8les de gestion pass\u00e9s, ils pourront ainsi construire des environnements de travail capables de r\u00e9sister aux turbulences modernes tout en restant profond\u00e9ment humains.<\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator has-alpha-channel-opacity\"\/>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-media-text is-stacked-on-mobile\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img decoding=\"async\" width=\"150\" height=\"150\" src=\"https:\/\/www.talenco.com\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/alain-d-iribarne-sociologue.png\" alt=\"Alain d&#039;Iribarne\" class=\"wp-image-20216 size-full\"\/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\">\n\n<p class=\"tc-media__legend wp-block-paragraph\"><em>Alain d'Iribarne<\/em><\/p>\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><em>Economiste, sociologue du travail, directeur de recherche au CNRS et pr\u00e9sident du conseil scientifique d\u2019Actineo, <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/alain-d-iribarne-a48679b\/\" rel=\"noopener\" target=\"_blank\">Alain d\u2019Iribarne<\/a> est un expert et conf\u00e9rencier sp\u00e9cialiste des relations entre la qualit\u00e9 de vie, la performance au travail, le \u00ab future of work \u00bb et plus g\u00e9n\u00e9ralement de tous les facteurs am\u00e9liorant le bien-\u00eatre et l\u2019efficience au sein des organisations. Il est l&rsquo;auteur de <\/em><em>nombreux articles et de l\u2019ouvrage \u00ab Performances au travail : et si tout commen\u00e7ait par vos bureaux ? \u00bb aux Editions Italiques.<\/em><\/p>\n\n<\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Quels d\u00e9fis, quels challenges pour les managers face aux \u00e9volutions rapides de la soci\u00e9t\u00e9 ? Alain d&rsquo;Iribarne, sociologue, livre son analyse.<\/p>","protected":false},"author":10,"featured_media":28568,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[104],"tags":[100],"case_study_category":[],"thematique-publication":[121],"class_list":["post-28492","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articles-interviews","tag-old","thematique-publication-pratiques-manageriales"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/28492","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/10"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=28492"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/28492\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/28568"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=28492"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=28492"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=28492"},{"taxonomy":"case_study_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/case_study_category?post=28492"},{"taxonomy":"thematique-publication","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/thematique-publication?post=28492"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}