{"id":28085,"date":"2024-09-26T09:45:34","date_gmt":"2024-09-26T08:45:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talenco.com\/feed?post_id=28085"},"modified":"2026-10-26T17:27:57","modified_gmt":"2026-10-26T16:27:57","slug":"reussir-management-performance-entreprise-piliers-agilite-collaboration-okr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/publications\/articles-interviews\/reussir-management-performance-entreprise-piliers-agilite-collaboration-okr\/","title":{"rendered":"Management de la performance : 4 piliers pour r\u00e9ussir dans votre entreprise"},"content":{"rendered":"

Aligner les objectifs, am\u00e9liorer la productivit\u00e9, optimiser les processus… Si ces enjeux sont au c\u0153ur de toute organisation, les entreprises doivent aujourd’hui faire \u00e9voluer leurs syst\u00e8mes de management de la performance pour optimiser leurs r\u00e9sultats dans un environnement toujours plus incertain. Alors, quelles sont les cl\u00e9s pour r\u00e9ussir le management de la performance ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

<\/a>D\u00e9finition et enjeux du management de la performance<\/h2>\n\n\n\n

Le management de la performance se d\u00e9finit comme un ensemble de processus, de rituels et de comportements mis en \u0153uvre dans les organisations pour optimiser la performance et suivre les r\u00e9sultats \u00e0 la fois individuels et collectifs.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les syst\u00e8mes de management de la performance r\u00e9pondent naturellement \u00e0 des enjeux cl\u00e9s tels que l’alignement des objectifs<\/strong> avec la strat\u00e9gie d’entreprise, l’am\u00e9lioration de la productivit\u00e9<\/strong> par des actions \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e, ou encore l’adaptation en continu<\/strong> face au changement.<\/p>\n\n\n\n

Surtout, le management de la performance est directement li\u00e9 \u00e0 l’engagement des collaborateurs<\/strong>, un facteur cl\u00e9 de succ\u00e8s – par du feedback<\/a> r\u00e9gulier, des challenges stimulants… – pour atteindre des objectifs communs et cr\u00e9er de la valeur durablement<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Le management de la performance est \u00e9galement un marqueur fort d\u2019une culture du r\u00e9sultat<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Pour infuser cette culture orient\u00e9e r\u00e9sultat, il faut donner du sens aux actions des collaborateurs, d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences en continu<\/strong> et leur donner les moyens de contribuer activement \u00e0 la strat\u00e9gie de l’entreprise\u200b par la mesure des r\u00e9sultats.<\/p>\n\n\n\n

Pour les managers, manager la performance revient \u00e0 d\u00e9finir des objectifs clairs et pr\u00e9cis et \u00e0 piloter efficacement les leviers mis en \u0153uvre par leur \u00e9quipe \u00e0 partir des r\u00e9sultats individuels et collectifs, tout en responsabilisant chaque collaborateur.<\/p>\n\n\n\n

Aujourd’hui, un syst\u00e8me vraiment efficace de management de la performance doit non seulement r\u00e9pondre \u00e0 ces enjeux, mais aussi tenir compte d’un environnement plus volatile et incertain que jamais. Voici nos 4 cl\u00e9s pour r\u00e9ussir le management de la performance en entreprise !<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/a>1. Pilier \u00ab\u00a0agilit\u00e9\u00a0\u00bb : adapter le management de la performance \u00e0 l\u2019\u00e9volution des organisations<\/h2>\n\n\n\n

Historiquement, le concept de \u00ab\u00a0management de la performance\u00a0\u00bb a \u00e9volu\u00e9 depuis le \u00ab\u00a0management par objectifs<\/strong>\u00a0\u00bb formul\u00e9 par Peter Drucker<\/a> dans les ann\u00e9es 1950, con\u00e7u pour les organisations tr\u00e8s hi\u00e9rarchis\u00e9es de l’\u00e9poque industrielle.<\/p>\n\n\n\n

Aujourd’hui, avec l’\u00e9mergence d\u2019organisations plus flexibles et matricielles, les syst\u00e8mes de management de la performance doivent se transformer pour r\u00e9pondre aux besoins des nouvelles structures et des attentes des collaborateurs, bas\u00e9es sur l’autonomie, l’agilit\u00e9 et la transparence<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Prenons le cas d\u2019une organisation pass\u00e9e \u00e0 l’agilit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle<\/a>… il serait parfaitement contreproductif de garder un syst\u00e8me de management de la performance con\u00e7u pour une structure hi\u00e9rarchique et silot\u00e9e ! Ainsi, chez BNP Paribas France (BCEF), le passage en mode agile \u00e0 l\u2019\u00e9chelle a eu des effets b\u00e9n\u00e9fiques sur le management de la performance :<\/p>\n\n\n\n

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\u00ab\u00a0Un management beaucoup moins hi\u00e9rarchique et beaucoup plus transversal, et des \u00e9quipes r\u00e9duites et pluridisciplinaires nous permettent de d\u00e9livrer sur des p\u00e9riodes plus courtes. Cela nous permet d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer sur certains nouveaux business models pour livrer plus de valeur \u00e0 nos clients.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Ombeline Bouchacourt<\/a>, Directrice du programme de Transformation agile (voir l’interview<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

Il est donc aujourd’hui n\u00e9cessaire d’adapter le management de la performance aux \u00e9volutions syst\u00e9miques et structurelles des organisations<\/strong>, par exemple avec des objectifs plus flexibles, des prises de d\u00e9cision d\u00e9centralis\u00e9es, des discussions plus r\u00e9guli\u00e8res… en pla\u00e7ant l’am\u00e9lioration continue<\/strong> au c\u0153ur de la d\u00e9marche.<\/p>\n\n\n\n

<\/a>2. Pilier \u00ab\u00a0Beyond Budgeting<\/em>\u00a0\u00bb : adapter les pratiques budg\u00e9taires au rythme des priorit\u00e9s<\/h2>\n\n\n\n

A l’heure de l’agilit\u00e9, les cycles annuels de gestion budg\u00e9taire ne sont plus adapt\u00e9s au rythme des entreprises souhaitant rester comp\u00e9titives et connect\u00e9es \u00e0 leur march\u00e9.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le rythme traditionnel d’un budget annuel, \u00e9tabli \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 la stabilit\u00e9 \u00e9conomique permettait des pr\u00e9visions sur le long terme, ne r\u00e9pond plus aux exigences actuelles ! Ce processus est non seulement rigide et chronophage, mais il produit souvent des r\u00e9sultats obsol\u00e8tes d\u00e8s sa mise en \u0153uvre<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Dans le contexte \u00e9conomique et g\u00e9opolitique que nous connaissons, il devient imp\u00e9ratif pour les organisations d’adopter des pratiques budg\u00e9taires plus flexibles comme le \u00ab\u00a0Beyond Budgeting<\/em>\u00ab\u00a0<\/strong>, une approche de gestion mettant l’accent sur la progression vers le r\u00e9sultat et l’adaptation continue.<\/p>\n\n\n\n

According to one \u00e9tude 2021 du BCG<\/a>, les entreprises ayant adopt\u00e9 \u00e0 la fois des m\u00e9thodes agiles et le \u00ab\u00a0Beyond Budgeting<\/em>\u00a0\u00bb rapportent une am\u00e9lioration significative de leur capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9agir rapidement aux priorit\u00e9s changeantes<\/strong>. En se lib\u00e9rant des contraintes des processus budg\u00e9taires traditionnels, elles peuvent aligner plus rapidement leurs ressources sur les objectifs strat\u00e9giques, ce qui leur permet de mieux faire face aux d\u00e9fis impr\u00e9vus\u200b.<\/p>\n\n\n\n

Pour s’adapter aux dynamiques changeantes de notre environnement, il est d\u00e9sormais essentiel de revoir constamment ses pr\u00e9visions et de les ajuster en temps r\u00e9el<\/strong>. L’objectif n’est plus de suivre une feuille de route d\u00e9finie \u00e0 l\u2019avance, mais de savoir d\u00e9vier et ajuster sa trajectoire en fonction des impr\u00e9vus. D\u2019ailleurs, dans les entreprises les plus matures, les cycles budg\u00e9taires sont souvent ajust\u00e9s chaque trimestre ou quadrimestre<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

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\u00ab\u00a0Aujourd’hui, le processus budg\u00e9taire annuel n’est plus adapt\u00e9. Il est tr\u00e8s chronophage et se r\u00e9v\u00e8le, tr\u00e8s souvent, faux au bout du compte. D\u00e9sormais, il faut savoir r\u00e9actualiser r\u00e9guli\u00e8rement ses pr\u00e9visions. Le budget doit \u00eatre comme un GPS : o\u00f9 on va, comment on y va, et comment on est capable de prendre un autre itin\u00e9raire en cas d’obstacle ou d’impr\u00e9vu.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Pascal Rhoumy<\/a>, associ\u00e9 au sein du cabinet d\u2019audit et de conseil financier BM&A Groupe<\/p>\n\n\n\n

<\/a>3. Pilier \u00ab\u00a0intelligence collective\u00a0\u00bb : int\u00e9grer l’approche collaborative au service des r\u00e9sultats<\/h2>\n\n\n\n

Comme \u00e9voqu\u00e9 plus haut, le management de la performance ne peut plus se limiter \u00e0 une approche individuelle, dans un environnement o\u00f9 la collaboration est devenue essentielle. L’atteinte des r\u00e9sultats doit aussi reposer sur la performance collective, fruit d’une synergie entre les \u00e9quipes et au sein de chaque \u00e9quipe.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cela implique de r\u00e9viser les indicateurs de performance<\/strong> pour prendre en compte non seulement les contributions individuelles (dans une logique de valeur ajout\u00e9e pour l’entreprise) mais aussi la qualit\u00e9 de la collaboration au sein des \u00e9quipes<\/strong>\u00a0et les fruits de l’intelligence collective<\/a>, notamment en contexte de hybrid work<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

One \u00e9tude Deloitte en 2024<\/a>\u00a0montre que les entreprises adoptant des mod\u00e8les de management bas\u00e9s sur la collaboration et l’intelligence collective obtiennent une augmentation de 20 % \u00e0 30 % de la productivit\u00e9 !<\/p>\n\n\n\n

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\u00ab\u00a0L’intelligence collective d’un groupe d\u2019hommes et de femmes qui sont port\u00e9s par une m\u00eame vision, un m\u00eame projet et les m\u00eames valeurs, est beaucoup plus puissante qu\u2019une d\u00e9marche strictement top down<\/i>.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Fabien Gillen<\/a>, VP HR & Communication du Groupe Nexans (voir l’interview<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

Il est donc important de cr\u00e9er une culture du r\u00e9sultat et de la performance qui soit collective<\/strong>, o\u00f9 les objectifs individuels sont align\u00e9s avec ceux de l’\u00e9quipe et de l’organisation. Par la reconnaissance des contributions collectives, cette approche permet de f\u00e9d\u00e9rer des \u00e9quipes plus solidaires et engag\u00e9es, capables de travailler ensemble au service de r\u00e9sultats communs<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Dans ce cadre, le r\u00f4le du manager devient celui d’un facilitateur<\/strong>, aidant \u00e0 lib\u00e9rer le potentiel collectif en favorisant la communication, la transparence, la coh\u00e9sion, la collaboration et l\u2019intelligence collective (lire aussi \u00ab\u00a0The 4 levers of the agile manager to boost employee engagement<\/a>\u00ab\u00a0).<\/em><\/p>\n\n\n\n

<\/a>4. Pilier \u00ab\u00a0alignement strat\u00e9gique\u00a0\u00bb : piloter la performance avec la m\u00e9thode des OKR<\/h2>\n\n\n\n

Le management de la performance est \u00e9troitement li\u00e9 aux enjeux strat\u00e9giques de l’entreprise. Or, la m\u00e9thode des OKR<\/a> (Objectives and Key Results<\/em>) constitue un cadre efficace pour atteindre cet alignement ! Adopt\u00e9s par de grandes entreprises comme par des startups, les OKR sont un outil puissant pour piloter la performance partout dans l’organisation et de fa\u00e7on transparente<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n