{"id":27191,"date":"2024-07-30T10:30:41","date_gmt":"2024-07-30T09:30:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talenco.com\/feed?post_id=27191"},"modified":"2026-10-26T17:27:51","modified_gmt":"2026-10-26T16:27:51","slug":"comment-aligner-performance-individuelle-objectifs-collectifs-methode-okr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/publications\/articles-interviews\/comment-aligner-performance-individuelle-objectifs-collectifs-methode-okr\/","title":{"rendered":"How to align individual performance and collective objectives with the OKR method?"},"content":{"rendered":"

The m\u00e9thode des OKR<\/a> (Objectives & Key Results<\/em>), que nous d\u00e9ployons chez nos clients depuis 2018, est un puissant outil pour recentrer et aligner toute l\u2019entreprise sur les bonnes priorit\u00e9s d\u2019action, g\u00e9n\u00e9rer un engagement collectif, responsabiliser chaque collaborateur et d\u00e9velopper une culture du r\u00e9sultat.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pour capitaliser sur ces super-pouvoirs, il ne suffit pas de d\u00e9finir des objectifs et des r\u00e9sultats-cl\u00e9s ! C\u2019est en int\u00e9grant les OKR dans le management au quotidien, partout dans l\u2019organisation<\/strong>, que la pleine puissance de la m\u00e9thode se r\u00e9v\u00e8le… et entra\u00eene avec elle des interrogations sur l’\u00e9valuation de la performance individuelle<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Lorsque je pr\u00e9sente les OKR aux dirigeants ou aux managers, l’une de leurs premi\u00e8res questions est de savoir comment faire le lien entre les KR et les objectifs individuels<\/strong>. Certains, par peur de voir leur propre bonus index\u00e9 sur un Key Result<\/em> particuli\u00e8rement ambitieux… et d\u2019autres, en ayant d\u00e9j\u00e0 l\u2019intuition que les OKR pourraient \u00eatre d\u00e9clin\u00e9s en objectifs personnels, bien plus align\u00e9s avec la strat\u00e9gie d\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Lier la performance individuelle aux OKR, est-ce vraiment utile\u00a0?<\/h2>\n\n\n\n

Contrairement \u00e0 la pratique des Objectives & Key Results<\/em> chez Google, popularis\u00e9e dans le best-seller \u00ab\u00a0Measure what matters\u00a0\u00bb<\/em> de John Doerr, je d\u00e9conseille aux entreprises que j\u2019accompagne de d\u00e9finir des OKR au niveau individuel<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

\n

Les OKR doivent rester des engagements collectifs, au niveau de l\u2019entreprise, d\u2019une direction ou d\u2019une \u00e9quipe.<\/p><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Charge aux managers de les pr\u00e9senter \u00e0 leurs \u00e9quipes – en s\u2019assurant que chacun comprenne comment il peut apporter sa propre contribution – pour que ces derni\u00e8res puissent d\u00e9cliner les KR en roadmaps projet.<\/p>\n\n\n\n

Cette \u00e9tape, trop souvent n\u00e9glig\u00e9e ou insuffisamment formalis\u00e9e, est fondamentale pour v\u00e9rifier l\u2019alignement entre les attentes de r\u00e9sultats de la part du management et les propositions d\u2019actions \u00e9mises par les \u00e9quipes<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est aussi lors de ces discussions d\u2019alignement que peuvent apparaitre des incoh\u00e9rences entre les KR et les moyens mis \u00e0 disposition de l\u2019\u00e9quipe concern\u00e9e<\/strong>. Dans ce cas, c\u2019est au manager de r\u00e9adapter le Key Result<\/em> concern\u00e9 ou d\u2019aller chercher les ressources n\u00e9cessaires pour que l\u2019\u00e9quipe puisse r\u00e9ussir.<\/p>\n\n\n\n

Ces \u00e9tapes permettant d\u00e9j\u00e0 un alignement collectif particuli\u00e8rement fort, est-ce vraiment n\u00e9cessaire de descendre jusqu\u2019\u00e0 la d\u00e9finition de la contribution de chaque membre de l\u2019\u00e9quipe<\/strong> ?\u00a0Je crois que oui !<\/p>\n\n\n\n

Dans la mesure o\u00f9 des objectifs individuels (g\u00e9n\u00e9ralement annuels) sont fix\u00e9s aux collaborateurs, il semble coh\u00e9rent voire m\u00eame absolument n\u00e9cessaire de r\u00e9ussir \u00e0 faire le lien entre les priorit\u00e9s strat\u00e9giques (sanctuaris\u00e9es par les OKR) et les objectifs individuels<\/strong> afin de boucler la boucle.<\/p>\n\n\n\n

Des objectifs collectifs aux contributions individuelles<\/h2>\n\n\n\n

Comme \u00e9voqu\u00e9 plus haut, l’enjeu consiste \u00e0 permettre \u00e0 chaque collaborateur de comprendre comment, \u00e0 travers ses missions quotidiennes, il contribue \u00e0 la feuille de route des projets, aux r\u00e9sultats cl\u00e9s et aux objectifs associ\u00e9s<\/strong>. En bref, comment il participe \u00e0 la strat\u00e9gie globale de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Si l\u2019on parle commun\u00e9ment d\u2019objectifs individuels, quand on adopte la m\u00e9thode OKR, il devient pr\u00e9f\u00e9rable d\u2019employer le terme de \u00ab contributions individuelles \u00bb<\/strong> pour \u00e9viter toute confusion entre les diff\u00e9rents types d\u2019objectifs.<\/p>\n\n\n\n

Exemple OKR d\u2019un centre d\u2019appel en charge de la relation client<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Dans notre exemple, les OKR du centre d\u2019appel pr\u00e9sentent cet objectif : \u00ab nous sommes joignables \u00e0 tout moment, nous r\u00e9pondons et trouvons des solutions sans attendre \u00bb. Un des Key Results<\/em> qui en d\u00e9coule est : \u00ab le temps de r\u00e9solution des demandes clients au t\u00e9l\u00e9phone passe en moyenne de 6\u201935\u2019\u2019 \u00e0 4\u201950\u2019\u2019 en 2024 \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

    \n\n
  • Clara, responsable m\u00e9thodes et formation des conseillers client, se saisit de ce KR pour r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 sa propre contribution. Apr\u00e8s analyse de nombreux appels, elle en conclut que le temps pass\u00e9 par les conseillers \u00e0 bien qualifier le besoin client est trop long. Cette s\u00e9quence de d\u00e9couverte du besoin rallonge anormalement la dur\u00e9e d\u2019appel, cr\u00e9ant une file d\u2019attente trop longue pour les autres clients contactant le centre, et g\u00e9n\u00e9rant une impatience et une insatisfaction des clients pendant l\u2019\u00e9change.<\/li>\n\n\n
  • Sa contribution individuelle consiste donc \u00e0 \u00e9crire de nouveaux scenarii d\u2019appel et de questionnement permettant de mieux identifier les besoins du client en ligne.<\/strong> Elle pourra ensuite les tester, les valider, puis s\u2019assurer que l\u2019ensemble des conseillers du call-center s\u2019approprie ces nouveaux scenarii.<\/li>\n\n\n
  • Clara peut donc traduire ces actions en une contribution individuelle, exprim\u00e9e d\u2019ailleurs sous une forme proche d\u2019un Key Result<\/em>\u00a0: \u00ab l\u2019identification pr\u00e9cise du besoin du client se fait en moins d\u2019une minute dans 90% des appels \u00bb.<\/li>\n\n<\/ul>\n\n\n\n

    Vers une cadence de conversations trimestrielles \u00e0 la place de l’entretien annuel<\/h2>\n\n\n\n

    L\u2019utilisation efficace des OKR \u2013 pour en faire une m\u00e9thode puissante du passage de la vision \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution – induit des r\u00e9trospectives \u00e0 intervalles courts, id\u00e9alement chaque trimestre ou chaque quadrimestre<\/strong>. Lors de ces r\u00e9trospectives, il s\u2019agit notamment de requestionner la pertinence des Key Results<\/em>, d\u2019en d\u00e9finir de nouveaux et d\u2019ajuster les plans d\u2019actions sous-jacents.<\/p>\n\n\n\n

    Or, comme vu dans l\u2019exemple ci-dessus, les contributions individuelles sont \u00e9troitement li\u00e9es aux plans d\u2019actions collectifs, d\u00e9di\u00e9s eux-m\u00eames \u00e0 atteindre les Key Results<\/em>. Ces contributions doivent donc \u00eatre revues avec la m\u00eame cadence !<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Entendons-nous bien, il ne s\u2019agit pas de repartir d\u2019une feuille blanche \u00e0 chaque r\u00e9trospective des OKR… mais plut\u00f4t de ritualiser, \u00e0 la suite de celle-ci, une conversation individuelle d\u2019alignement<\/strong> entre le manager et chacun des collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n

    Cette conversation est l’occasion pour le manager de s\u2019assurer que les OKR de l\u2019\u00e9quipe sont bien compris.<\/strong> Ce point est d\u2019autant plus crucial si les OKR sont d\u00e9finis \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise ou d\u2019une direction, car the Key Results<\/em> peuvent parfois para\u00eetre abstraits pour certains collaborateurs<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Par exemple, un technicien d\u2019entretien des locaux ne verra pas forc\u00e9ment un lien direct entre son activit\u00e9 quotidienne, qui consiste essentiellement \u00e0 r\u00e9parer et entretenir le lieu de travail, et un KR se rapportant \u00e0 la mesure du bien-\u00eatre au travail des collaborateurs.\n

    Pourtant, par ses actions, \u00e0 travers les r\u00e9parations et am\u00e9liorations des locaux pour les rendre accueillants, pratiques et confortables, il est un des acteurs majeurs de la QVT.<\/p><\/p>\n\n\n\n

    Dans cette optique de dialogue et d\u2019alignement, il est fortement recommand\u00e9 de demander au collaborateur de proposer lui-m\u00eame ses contributions individuelles<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Attention, comme lors de la d\u00e9finition du plan d\u2019action collectif, la question des moyens doit \u00eatre mise sur la table. Le manager doit s\u2019assurer, en \u00e9changeant avec son collaborateur, que celui-ci a bien les moyens (temps, comp\u00e9tences, ressources, budget, etc.) pour apporter sa pleine contribution.<\/p>\n\n\n\n

    Dans les entreprises ayant remplac\u00e9 le trop rigide entretien annuel par ces \u00e9changes individuels, \u00e0 la m\u00eame fr\u00e9quence que les r\u00e9trospectives OKR (trimestre ou quadrimestre), on constate que les collaborateurs comprennent mieux la strat\u00e9gie, qu\u2019ils se sentent plus responsabilis\u00e9s sur les projets collectifs et qu\u2019ils font bien plus facilement le lien avec leurs contributions individuelles<\/strong>. Autant d\u2019\u00e9l\u00e9ments qui contribuent \u00e0 un plus fort engagement des \u00e9quipes !<\/p>\n\n\n\n

    OKR et performance individuelle, entre actions de transformation et activit\u00e9s courantes<\/h2>\n\n\n\n

    L’approche d\u00e9crite plus haut, consistant \u00e0 verrouiller le lien entre les Key Results<\/em> et les contributions individuelles, soul\u00e8ve in\u00e9vitablement une autre question : les OKR doivent-ils concerner uniquement les aires de transformation ou couvrir \u00e9galement le business as usual<\/em> (les activit\u00e9s courantes de chaque \u00e9quipe)\u00a0? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Je plaide assur\u00e9ment pour la deuxi\u00e8me option, quand bien m\u00eame celle-ci va \u00e0 l\u2019encontre du discours majoritaire chez les experts de la m\u00e9thode OKR ! <\/p>\n\n\n\n

    Ne pas inclure les activit\u00e9s courantes dans les OKR revient \u00e0 laisser penser que les dirigeants ne regardent et ne r\u00e9compensent que les contributions \u00e0 la transformation de l\u2019entreprise.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Or, m\u00eame dans un contexte o\u00f9 les entreprises doivent changer radicalement, la majorit\u00e9 des \u00e9quipes passe le plus clair de son temps sur des t\u00e2ches relevant du business as usual<\/em> qui est gage d\u2019excellence op\u00e9rationnelle et de profitabilit\u00e9. En cons\u00e9quence, serait-il normal qu\u2019un syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation de la performance ne se concentre qu\u2019autour d\u2019une minorit\u00e9 des actions des salari\u00e9s\u00a0?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Cet enjeu ne concerne pas que les fonctions commerciales. Par exemple, une \u00e9quipe cybers\u00e9curit\u00e9 pourrait passer 80 % de son temps \u00e0 maintenir le syst\u00e8me d’information pour se pr\u00e9munir des cyberattaques… Sans n\u00e9gliger les aires de transformation, il para\u00eetrait coh\u00e9rent d\u2019avoir \u00e0 minima un Key Result<\/em> couvrant la somme des actions quotidiennes pour prot\u00e9ger les syst\u00e8mes, par exemple \u00ab\u00a0aucune cyberattaque n\u2019impose une fermeture des SI de l\u2019entreprise\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

    En conclusion, j’encourage chaque entreprise utilisant la m\u00e9thode OKR de faire le lien entre les objectifs et r\u00e9sultats-cl\u00e9s qui sont \u2013 par essence \u2013 collectifs et la performance individuelle, \u00e0 travers les contributions de chacun. Pour r\u00e9ussir dans cette voie, <\/strong>n\u2019h\u00e9sitez pas \u00e0 proc\u00e9der de mani\u00e8re progressive :<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

      \n\n
    • d\u00e9finissez dans un premier temps des OKR strat\u00e9giques,<\/span><\/strong><\/li>\n\n\n
    • assurez-vous que des plans d\u2019actions coh\u00e9rents en d\u00e9coulent,<\/span><\/strong><\/li>\n\n\n
    • introduisez les rituels d\u2019\u00e9quipes li\u00e9s aux OKR pour aider chaque collaborateur \u00e0 connecter ses activit\u00e9s quotidiennes aux enjeux strat\u00e9giques.<\/span><\/strong><\/li>\n\n<\/ul>\n\n\n\n

      Lorsque tout cela fonctionne, alors il est temps de boucler la boucle en rempla\u00e7ant les objectifs individuels par la formalisation de contributions individuelles mesurables (et qui peuvent \u00e9ventuellement faire l\u2019objet d\u2019une r\u00e9mun\u00e9ration variable).<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Comment saurez-vous que vous avez atteint l\u2019alignement parfait ? Le jour o\u00f9 chaque collaborateur se sentira autoris\u00e9 \u00e0 aller voir son manager quand il aura l\u2019impression de travailler sur des sujets d\u00e9corr\u00e9l\u00e9s des OKR. Il pourra questionner la pertinence de ses actions… et \u00e9viter ainsi toute d\u00e9perdition d\u2019\u00e9nergie sur des sujets non strat\u00e9giques.<\/strong><\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Discover the perspective of our expert Rapha\u00ebl Kattan on the need to link OKRs to individual contributions.<\/p>","protected":false},"author":11,"featured_media":27956,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[104],"tags":[100],"case_study_category":[],"thematique-publication":[126,133,128],"class_list":["post-27191","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articles-interviews","tag-old","thematique-publication-deploiement-strategique","thematique-publication-management-performance","thematique-publication-methode-okr"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/27191","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/11"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=27191"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/27191\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/27956"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=27191"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=27191"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=27191"},{"taxonomy":"case_study_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/case_study_category?post=27191"},{"taxonomy":"thematique-publication","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/thematique-publication?post=27191"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}