Pour activer tous les super-pouvoirs des OKR (aligner, prioriser, engager, responsabiliser, piloter) et pour que la m\u00e9thode apporte son plein potentiel dans les grands groupes, il convient de r\u00e9unir 6 conditions optimales.<\/strong> Ces cl\u00e9s de r\u00e9ussite concernent l\u2019\u00e9chelle de temps, la mise en \u0153uvre de la m\u00e9thode, l\u2019alignement sur les priorit\u00e9s, l\u2019\u00e9volution de la culture manag\u00e9riale, l\u2019exemplarit\u00e9 des dirigeants et l\u2019accompagnement interne.<\/p>\n\n\n\n White Paper OKR Forum France 2024<\/p>\n\n\n Si, pour des start-up ou des scale-up, l\u2019\u00e9chelle de temps maximum d\u2019un objectif est d\u2019un an et que les Key Results<\/em> doivent \u00eatre atteints dans les 3 mois, il est recommand\u00e9, pour les grandes entreprises, d\u2019\u00e9largir l\u2019horizon de temps lors de la d\u00e9finition des OKR strat\u00e9giques<\/strong> (c\u2019est-\u00e0-dire les OKR pilot\u00e9s par les instances dirigeantes).<\/p>\n\n\n\n Fixer des objectifs<\/strong> qui d\u00e9crivent ce que doit \u00eatre l\u2019entreprise \u00e0 l\u2019issue d\u2019un plan strat\u00e9gique<\/strong> \u00e0 3 ou 4 ans<\/strong> est une pratique saine qui permet \u00e0 chacun dans l\u2019organisation de sortir la t\u00eate de l\u2019eau pour regarder un cap plus lointain que les chiffres de la fin du mois ou du trimestre.<\/p>\n\n\n\n Chez Ulys par exemple, les OKR ont \u00e9t\u00e9 mis en place fin 2022 dans le cadre d\u2019un plan strat\u00e9gique ambitieux avec une vision \u00e0 3 ans pour r\u00e9pondre aux enjeux d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration et de croissance.<\/p>\n\n\n\n \u00ab\u00a0On voulait une m\u00e9thode \u00e0 la hauteur de nos ambitions et donc on a fait confiance aux OKR, qui favorisent vraiment l’alignement des \u00e9quipes et la priorisation des sujets.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Charlotte Nikitits<\/a>, Responsable strat\u00e9gie et projets transverses chez Ulys (Vinci Autoroutes)<\/p>\n\n\n\n Chez Veolia, autre exemple, l\u2019enjeu \u00e9tait de d\u00e9cliner les plans strat\u00e9giques \u00e0 3 ans sur tous les territoires. L\u2019introduction des OKR s\u2019est faite progressivement en testant d\u2019abord sur une premi\u00e8re entit\u00e9 r\u00e9gionale.<\/p>\n\n\n\n The Key Results<\/em><\/strong>, quant \u00e0 eux, ne doivent pas avoir une \u00e9ch\u00e9ance sup\u00e9rieure \u00e0 12 mois. Cette dur\u00e9e de vie peut m\u00eame \u00eatre resserr\u00e9e au semestre ou au trimestre<\/strong> tant qu\u2019il est possible de rester sur un r\u00e9sultat quantifiable et ne pas basculer sur des jalons projets.<\/p>\n\n\n\n \u00ab\u00a0Measure what matters\u00a0\u00bb, <\/strong><\/i>le livre de r\u00e9f\u00e9rence des OKR<\/strong> de John Doerr et de nombreuses autres publications sur les OKR laissent penser que la bonne pratique consiste \u00e0 cascader les OKR partout dans l\u2019entreprise jusqu\u2019\u00e0 la maille individuelle.<\/p>\n\n\n\n Cela sous-entend que chaque collaborateur, \u00e0 chaque strate hi\u00e9rarchique, s\u2019engage sur ses propres OKR. Si cela fonctionne chez Google, ce mod\u00e8le n\u2019est pas forc\u00e9ment duplicable dans une grande entreprise en France et plus largement en Europe.<\/p>\n\n\n\n Une bonne pratique consiste \u00e0 commencer par les OKR de l\u2019entreprise<\/strong> qui sont \u00e0 d\u00e9finir de mani\u00e8re collaborative par l\u2019ensemble du Comit\u00e9 de Direction, puis de demander \u00e0 chacun de ses membres de d\u00e9cliner les OKR pour leur propre direction<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n For Elie Casamitjana<\/a>, fondateur et CEO d\u2019OKR Mentors<\/a>, \u00ab il est important que le comit\u00e9 de direction prenne le temps et l\u2019\u00e9nergie pour avoir une strat\u00e9gie et pour pouvoir la communiquer plus largement ensuite<\/em> \u00bb.<\/p>\n\n\n\n A l\u2019issue de cette premi\u00e8re \u00e9tape, chaque direction peut d\u00e9j\u00e0 s\u2019assurer du bon alignement entre ses Key Results et les principales activit\u00e9s et roadmaps projets.<\/p>\n\n\n\n A ce stade, il conviendra de se demander jusqu\u2019\u00e0 quelle strate de l\u2019organisation il est pertinent de d\u00e9cliner des OKR et \u00e0 quelle vitesse il est souhaitable de d\u00e9ployer la m\u00e9thode. L\u2019exp\u00e9rience nous a montr\u00e9 qu\u2019il est pr\u00e9f\u00e9rable de laisser au minimum 6 mois de pratique des OKR \u00e0 un niveau hi\u00e9rarchique donn\u00e9 avant de poursuivre le \u00ab\u00a0cascading\u00a0\u00bb<\/strong> sur la strate suivante.<\/p>\n\n\n\n En tout \u00e9tat de cause, il ne nous appara\u00eet pas n\u00e9cessaire de descendre jusqu\u2019\u00e0 une maille individuelle. Les OKR doivent rester des engagements d\u2019\u00e9quipe<\/strong> pour lesquels chaque collaborateur peut \u00eatre invit\u00e9 \u00e0 formaliser sa contribution qui prend la forme de plan d\u2019action et de priorit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Combien avons-nous vu d\u2019entreprises dans lesquelles les t\u00e2ches et les projets au quotidien semblent totalement d\u00e9corr\u00e9l\u00e9s des priorit\u00e9s strat\u00e9giques mises en avant par les dirigeants\u00a0?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Si dans une PME, ce grand \u00e9cart est moins pr\u00e9gnant car le d\u00e9salignement se verrait plus vite, dans les grands groupes il est fr\u00e9quent d\u2019avoir des collaborateurs qui travaillent tr\u00e8s dur sur des t\u00e2ches et des actions qui paraissent certes logiques sur un p\u00e9rim\u00e8tre donn\u00e9 mais qui ne contribuent pas aux priorit\u00e9s strat\u00e9giques<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n La bonne synchronisation entre Key Results<\/em>, roadmaps projets et contribution de chacun<\/strong> est donc l\u2019\u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 pour permettre le passage de la vision \u00e0 strategic execution<\/a><\/strong>. Or, cette \u00e9tape est souvent escamot\u00e9e par les managers. Ces derniers pensent souvent qu\u2019il suffit de pr\u00e9senter les OKR pour que les \u00e9quipes fassent automatiquement \u00e9voluer leurs plans d\u2019actions.<\/p>\n\n\n\n En r\u00e9alit\u00e9, seules les \u00e9quipes qui font l\u2019effort de faire de vrais temps de synchronisation entre les projets et les Key Results exploitent pleinement les supers pouvoirs des OKR. Il s\u2019agit alors d\u2019aligner des roadmaps collectives au niveau des \u00e9quipes<\/strong>, mais aussi les contributions individuelles de chaque collaborateur.<\/p>\n\n\n\n Au sein d\u2019un grand m\u00e9dia canadien, par exemple, les OKR font d\u00e9sormais partie int\u00e9grante de l\u2019organisation agile et certains rituels sont d\u00e9j\u00e0 bien ancr\u00e9s pour permettre aux \u00e9quipes d\u2019aligner r\u00e9guli\u00e8rement leurs actions sur les objectifs. Un autre bon r\u00e9flexe consiste aussi \u00e0 faire \u00e9voluer les revues individuelles<\/strong>. Concr\u00e8tement, passer de l\u2019entretien annuel de performance \u00e0 une discussion trimestrielle est un des moyens qui permet de s\u2019assurer que chaque collaborateur a bien compris comment il peut contribuer aux projets sous-jacents des Key Results<\/em>.<\/p>\n\n\n\n En somme, il s’agit de permettre \u00e0 chacun de comprendre parfaitement le sens de ce qu\u2019il fait tout en s\u2019assurant qu\u2019il n\u2019y aura aucune d\u00e9perdition d\u2018\u00e9nergie ou de d\u00e9motivation sur des projets qui ne sont pas en lien avec la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n Si la m\u00e9thode OKR est si puissante, c\u2019est parce qu\u2019elle vient impacter jusqu\u2019\u00e0 la culture manag\u00e9riale.<\/strong><\/p>\n\n\n\n D\u00e9finir les OKR et les rappeler \u00e0 intervalle r\u00e9gulier aide les managers interm\u00e9diaires et les collaborateurs \u00e0 sortir la t\u00eate de l\u2019eau plus fr\u00e9quemment pour regarder l\u2019horizon strat\u00e9gique\u00a0: \u00ab\u00a0vers o\u00f9 souhaitons-nous aller collectivement\u00a0?\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Pour les managers, les OKR aident \u00e0 \u00eatre plus souvent sur le pourquoi<\/i> et non plus exclusivement sur la mise en \u0153uvre op\u00e9rationnelle du comment, <\/i>of qui, <\/i>of quand <\/i>et du combien<\/i>.<\/p>\n\n\n\n Bien utilis\u00e9s, les OKR permettent des discussions r\u00e9guli\u00e8res saines, cadr\u00e9e et illustr\u00e9es pour s\u2019assurer que tout avance bien et au bon rythme. Si les managers adoptent la bonne posture, ils peuvent aider les \u00e9quipes \u00e0 regarder vers l\u2019avant<\/strong> plut\u00f4t que de perdre du temps et de l\u2019\u00e9nergie \u00e0 justifier les raisons pour lesquelles les projets n\u2019ont pas avanc\u00e9 suffisamment vite.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Les 5 pouvoirs des OKR sont des pratiques manag\u00e9riales : aligner, prioriser, engager, responsabiliser, piloter. Les OKR aident les managers \u00e0 donner du sens puisque chacun sait en quoi il contribue au projet de l\u2019entreprise.<\/em> \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Sandrine Roche<\/strong><\/a>, Responsable des Pratiques Projets \u00e0 la Soci\u00e9t\u00e9 G\u00e9n\u00e9rale<\/p>\n\n\n\n Par ailleurs, la synchronisation qui se fait r\u00e9guli\u00e8rement entre les projets et les Key Results<\/em> permet d\u2019accroitre consid\u00e9rablement le niveau d\u2019autonomie des \u00e9quipes. Lib\u00e9rant ainsi du temps au manager pour adopter une posture de servant leader<\/i> <\/strong>en apportant des solutions ou en venant en soutien des diff\u00e9rentes \u00e9quipes qui rencontrent des \u00e9cueils.<\/p>\n\n\n\n Entamer une d\u00e9marche autour des OKR dans les grandes entreprises n\u00e9cessite aussi de faire le lien avec les parcours de d\u00e9veloppement et de formation des managers<\/strong> pour s\u2019assurer que ces derniers adoptent la bonne posture gr\u00e2ce aux OKR.<\/p>\n\n\n\n Il s\u2019agit alors d\u2019une m\u00e9thode au service de la posture des managers pour mieux donner du sens, recentrer sur les bonnes priorit\u00e9s, renforcer la confiance et responsabiliser les \u00e9quipes<\/strong> sur la d\u00e9clinaison des plans d\u2019action. Ils feront aussi \u00e9voluer la fr\u00e9quence des entretiens individuels et des discussions d\u2019alignement avec chaque collaborateur en instaurant des rituels.<\/p>\n\n\n\n Daniil Rybaev<\/a>, VP IT Strategy du groupe Accor confirme cette \u00e9volution de la culture manag\u00e9riale : \u00ab Les OKR permettent aux managers de mobiliser les \u00e9quipes, donner du sens, de la perspective et de rattacher l\u2019activit\u00e9 \u00e0 la strat\u00e9gie globale. Il faudrait enseigner les OKR dans les \u00e9coles de management\u00a0!<\/strong> \u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Pour d\u00e9ployer avec succ\u00e8s la m\u00e9thode, il est pr\u00e9f\u00e9rable de commencer par les OKR de l\u2019entreprise qui sont d\u00e9finis par le Comit\u00e9 de Direction<\/strong>. Chaque directeur peut ensuite les r\u00e9interpr\u00e9ter pour son p\u00e9rim\u00e8tre. Ainsi, la mani\u00e8re dont le Codir va utiliser les OKR dans les diff\u00e9rents rituels collectifs<\/strong>, pour donner du sens et pour piloter r\u00e9guli\u00e8rement l\u2019avancement du plan strat\u00e9gique, sera observ\u00e9e par les managers des diff\u00e9rentes directions.<\/p>\n\n\n\n \u00ab Une des cl\u00e9s de succ\u00e8s, c’est un v\u00e9ritable sponsorship du dirigeant pour donner du sens \u00e0 l\u2019usage de la m\u00e9thode OKR.<\/em> \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.talenco.com\/wp-content\/uploads\/2024\/07\/livre-blanc-temoignages-okr-900x600-1.jpg\")
<\/figure>\n\n\n15 testimonies from leaders<\/h3>\n\n\n
<\/a>1. Adapter l\u2019\u00e9chelle de temps des OKR aux grandes entreprises<\/h2>\n\n\n\n
\n
<\/a>2. Ne pas cascader trop vite les OKR dans l’organisation<\/h2>\n\n\n\n
<\/a>3. Bien diff\u00e9rencier les Key Results<\/em> (r\u00e9sultats cl\u00e9s) des actions au quotidien<\/h2>\n\n\n\n
<\/a>4. Faire \u00e9voluer la culture manag\u00e9riale avec la m\u00e9thode OKR<\/h2>\n\n\n\n
\n
<\/a>5. Des dirigeants qui impulsent les OKR et montrent l\u2019exemple<\/h2>\n\n\n\n
\n
![\"\"](\"https:\/\/www.talenco.com\/wp-content\/uploads\/2024\/03\/visuel-conduite-changement-900x600-1.jpg\")
<\/figure>\n\n\n