{"id":14370,"date":"2021-03-08T16:00:40","date_gmt":"2021-03-08T15:00:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talenco.com\/feed?post_id=14370"},"modified":"2026-10-26T17:26:48","modified_gmt":"2026-10-26T16:26:48","slug":"hybridation-mode-travail-equipe-management-hybride","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/publications\/articles-interviews\/hybridation-mode-travail-equipe-management-hybride\/","title":{"rendered":"Hybrid management: staying effective in the diversity of work styles"},"content":{"rendered":"

\u00ab Management hybride \u00bb : voil\u00e0 un terme que l\u2019on entendait \u00e0 peine jusqu\u2019en 2020 et qui, dans le contexte de la crise sanitaire, est mont\u00e9 de fa\u00e7on fulgurante dans les moteurs de recherche et les sources d\u2019int\u00e9r\u00eat.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le confinement au printemps 2020 a contraint les entreprises \u00e0 se r\u00e9organiser et \u00e0 mettre en place le t\u00e9l\u00e9travail pour une grande partie des \u00e9quipes dans de nombreux secteurs d’activit\u00e9. Cette situation, qu\u2019on imaginait transitoire, semble aujourd\u2019hui s\u2019ancrer dans les modes de travail en entreprise et se p\u00e9renniser.<\/p>\n\n\n\n

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Pr\u00e8s de 80 % des dirigeants dans le monde estiment que leur entreprise va d\u00e9sormais s\u2019organiser selon un mod\u00e8le de travail hybride.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Etude internationale Groupe Adecco (juin 2020)<\/p>\n\n\n\n

Les managers doivent d\u00e9sormais jongler avec des collaborateurs sur site et d\u2019autres en t\u00e9l\u00e9travail<\/strong>. Or, on ne manage pas de la m\u00eame fa\u00e7on au bureau et \u00e0 distance. Le management hybride impose aux managers de nouvelles pratiques et une exigence beaucoup plus forte<\/strong> dans leur capacit\u00e9 \u00e0 manager : il leur faut trouver le subtil \u00e9quilibre entre autonomie et accompagnement, confiance et contr\u00f4le, pour garder le lien et l\u2019engagement de leurs \u00e9quipes devenues \u00ab\u00a0hybrides\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

\"Hybrid<\/figure>\n\n\n\n

Equipes hybrides : un changement durable des modes de travail<\/h2>\n\n\n\n

Si le premier confinement a pris les entreprises de court en les contraignant \u00e0 d\u00e9ployer le t\u00e9l\u00e9travail \u00e0 marche forc\u00e9e, nombreux sont ceux qui admettent aujourd\u2019hui que la p\u00e9riode aura permis de gagner plusieurs ann\u00e9es sur la mise en place d\u2019une nouvelle organisation du travail.<\/p>\n\n\n\n

De fait, il est plus que probable que le t\u00e9l\u00e9travail s\u2019ancre de fa\u00e7on durable dans nos habitudes professionnelles sur le long terme, avec des semaines partag\u00e9es entre le domicile et le bureau. Selon une \u00e9tude du Groupe Adecco<\/a> en juin 2020, 71 % des salari\u00e9s en France souhaitent plus de libert\u00e9 dans la mani\u00e8re dont ils travaillent et sur le choix de leur lieu de travail. Ils estiment qu\u2019un mod\u00e8le de travail hybride int\u00e9grant 50 % de working remotely<\/a> et 50 % de travail sur site<\/strong> serait id\u00e9al.<\/p>\n\n\n\n

Or, avec des collaborateurs au bureau et d\u2019autres en t\u00e9l\u00e9travail, il est primordial de maintenir le lien, non seulement hi\u00e9rarchique, mais \u00e9galement entre les membres de l\u2019\u00e9quipe. Cela implique d\u2019organiser et de programmer r\u00e9guli\u00e8rement de nouveaux rituels individuels et collectifs, formels ou informels<\/strong>, adapt\u00e9s \u00e0 ce nouvel environnement de hybrid work<\/a>. Il conviendra \u00e9galement de choisir des outils de communication \u00e0 distance<\/strong> adapt\u00e9s et accept\u00e9s par tous.<\/p>\n\n\n\n

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Dans ce nouveau contexte de travail, il est essentiel que le manager puisse rester \u00e0 l\u2019\u00e9coute, donner r\u00e9guli\u00e8rement du feedback<\/em>, maintenir la coh\u00e9sion et un climat de confiance (pr\u00e9alables indispensables pour engager), motiver les membres de l’\u00e9quipe et \u00e9ventuellement d\u00e9tecter les situations d\u2019isolement ou de surmenage.<\/p>\n\n<\/div>

\"Equipe<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Now,\u00a0l\u2019enjeu majeur est de maintenir une appartenance forte \u00e0 l’entreprise et un haut niveau d\u2019engagement des \u00e9quipes hybrides<\/strong>\u00a0quel que soit le lieu de travail. Pour r\u00e9ussir ce nouveau d\u00e9fi, la cl\u00e9 du management hybride r\u00e9side dans l\u2019autonomie des collaborateurs tout en les responsabilisant<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Management hybride : vers une responsabilisation des \u00e9quipes<\/h2>\n\n\n\n

Pour rendre \u00e0 C\u00e9sar ce qui est \u00e0 C\u00e9sar, le concept de management hybride tire son origine de l\u2019ouvrage\u00a0\u00ab Le management hybride : mettre le leadership au service de l’intelligence collective \u00bb<\/a>\u00a0de Vincent Lenhardt, qui l\u2019utilise pour d\u00e9signer la compl\u00e9mentarit\u00e9 entre un management \u00ab\u00a0classique\u00a0\u00bb bas\u00e9 sur la d\u00e9l\u00e9gation et le contr\u00f4le, et un \u00ab\u00a0nouveau\u00a0\u00bb management s’appuyant sur la confiance.<\/p>\n\n\n\n

Toutefois, si ce management dit hybride demande beaucoup d’agilit\u00e9 aux managers en r\u00e9action \u00e0 la nouvelle flexibilit\u00e9 des modes de travail, il ne doit pas \u00eatre confondu avec le Agile management<\/a> qui est une notion codifi\u00e9e reposant sur les 4 valeurs et 12 principes d\u00e9crits dans le Manifeste Agile.<\/p>\n\n\n\n

Le management hybride serait plut\u00f4t l\u2019art de concilier le management \u00e0 distance et le management en pr\u00e9sentiel pour diriger efficacement une \u00e9quipe hybride et activer l\u2019intelligence collective<\/strong>, en ayant une approche engageante, inclusive et \u00e9quitable, quel que soit le lieu de travail des collaborateurs. En tout \u00e9tat de cause, cette approche hybride invite les managers \u00e0 s\u2019engager vraiment dans la responsabilisation et l\u2019autonomie de leurs \u00e9quipes<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

\"R\u00e9union<\/figure>\n\n\n\n

Ainsi, pour r\u00e9pondre aux objectifs de l\u2019entreprise dans un environnement de plus en plus impr\u00e9visible, le manager doit d\u00e9passer son r\u00f4le de chef pour devenir un manager leader<\/a> (leadership hybride) qui accompagne et responsabilise les membres de son \u00e9quipe dans l\u2019atteinte des r\u00e9sultats. L’hybridation des pratiques doit permettre de d\u00e9velopper un management plus responsabilisant<\/strong>, bas\u00e9 sur la culture du r\u00e9sultat, qui pousse les salari\u00e9s \u00e0 donner le meilleur d\u2019eux-m\u00eames.<\/p>\n\n\n\n

Dans ce contexte, le d\u00e9ploiement du management 3.0<\/a> (concept d\u00e9velopp\u00e9 par Jurgen Appelo) prend tout son sens pour instaurer un r\u00e9el \u00e9quilibre entre managers et collaborateurs<\/strong> en participant \u00e0 la d\u00e9finition des objectifs, en laissant libre la mani\u00e8re de les atteindre, en d\u00e9veloppant l\u2019autonomie et la responsabilit\u00e9, en cr\u00e9ant un climat de confiance, en partageant certaines prises de d\u00e9cision, en tenant compte des leviers de motivation de chacun…<\/p>\n\n\n\n

Quand on sait que 75 % des salari\u00e9s estiment que le \u00ab soft skills<\/em> \u00bb le plus important du manager est sa capacit\u00e9 \u00e0 faire confiance<\/strong> (\u00e9tude Adecco ci-dessus), on peut parier que le management hybride bas\u00e9 sur la souplesse et la transparence va changer durablement les r\u00e9f\u00e9rentiels manag\u00e9riaux<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Management et travail hybride : le d\u00e9fi de la performance<\/h2>\n\n\n\n

Si la cl\u00e9 du management hybride r\u00e9side dans l’autonomie et la responsabilisation des \u00e9quipes, encore faut-il que les managers se sentent \u00e0 l’aise pour animer leur \u00e9quipe en mode hybride !\u00a0Au-del\u00e0 des rituels n\u00e9cessaires pour garder le lien dans un contexte d’hybridation des modes de travail, le manager doit faire face \u00e0 de nouveaux enjeux au service de la performance de l’\u00e9quipe et de l’entreprise<\/strong>, comme savoir recentrer chacun sur les bonnes priorit\u00e9s d\u2019actions, maintenir un haut niveau d\u2019\u00e9nergie dans le temps et faire avancer les projets et prendre des d\u00e9cisions de fa\u00e7on collaborative malgr\u00e9 la distance (cf notre formation courte au management hybride<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

\"T\u00e9l\u00e9travail\"<\/figure>
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Dans le cadre du t\u00e9l\u00e9travail en particulier, les collaborateurs peuvent vite manquer de rep\u00e8res. Le manager doit donc savoir donner du sens r\u00e9guli\u00e8rement en rappelant la culture et les objectifs de l\u2019entreprise, pour que toute l\u2019\u00e9quipe, au bureau comme \u00e0 domicile, avance dans la m\u00eame direction et de mani\u00e8re collective.<\/p>\n\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Pour y parvenir, nous privil\u00e9gions chez TalenCo la OKR method<\/a> (Objectives and Key Results<\/em>), particuli\u00e8rement adapt\u00e9e \u00e0 la situation actuelle, pour aligner les collaborateurs sur des priorit\u00e9s claires en lien avec le projet d\u2019entreprise, engager et responsabiliser rapidement les \u00e9quipes sur des objectifs concrets et partag\u00e9s, et piloter finement la r\u00e9alisation des actions prioritaires de fa\u00e7on agile.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, dans ce contexte de travail hybride, le manager de proximit\u00e9 joue un r\u00f4le important d\u2019accompagnement \u00ab \u00e9quitable \u00bb de chaque salari\u00e9<\/strong>\u00a0pour l\u2019aider \u00e0 se recentrer sur les missions prioritaires quels que soient son environnement de travail et la \u00ab\u00a0distance\u00a0\u00bb avec le reste de l’\u00e9quipe… dans un subtil \u00e9quilibre entre autonomie, responsabilisation et performance.<\/p>\n\n\n\n

Selon l\u2019\u00e9tude Adecco mentionn\u00e9e plus haut, pr\u00e8s de 80 % des dirigeants dans le monde estiment que leur entreprise va d\u00e9sormais s\u2019organiser selon un mod\u00e8le de travail hybride… Assur\u00e9ment, les managers de proximit\u00e9 ont un r\u00f4le cl\u00e9 pour que les \u00e9quipes restent engag\u00e9es et efficaces dans l’hybridation des modes de travail. Les entreprises, quant \u00e0 elles, doivent s\u2019adapter en faisant \u00e9voluer sur le long terme les modes de travail vers une logique hybride et en repensant l\u2019exp\u00e9rience collaborateur qui devient plus que jamais \u00ab phygitale \u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Formation courte \u00ab\u00a0Manager son \u00e9quipe \u00e0 distance\u00a0\u00bb<\/h3>\n\n\n

M\u00e9thodes et outils pour animer les \u00e9quipes hybrides<\/p>\n\n\n

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Discover the training<\/a><\/div>\n\n<\/div>\n\n<\/div>\n\n\n\n
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Case study: Adapting management and team-building practices to hybrid work<\/h3>\n\n\n

In a context of hybridization of work modes between face-to-face and remote work, talenco Keolis trained managers in new practices in management and team leadership in a hybrid mode.<\/p>\n\n\n

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Read the customer case<\/a><\/div>\n\n<\/div>\n\n<\/div>\n\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

How to effectively manage hybrid teams that combine teleworking with in-person attendance? Discover our tips on hybrid management.<\/p>","protected":false},"author":11,"featured_media":14385,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[104],"tags":[100],"case_study_category":[],"thematique-publication":[121],"class_list":["post-14370","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-articles-interviews","tag-old","thematique-publication-pratiques-manageriales"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14370","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/11"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14370"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14370\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14385"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14370"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14370"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14370"},{"taxonomy":"case_study_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/case_study_category?post=14370"},{"taxonomy":"thematique-publication","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.talenco.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/thematique-publication?post=14370"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}