Les entreprises évoluent dans un cadre de réalité toujours plus complexe à maîtriser. D’une part les attentes des clients en termes d’expérience utilisateur et de responsabilité sociétale et environnementale n’ont jamais été aussi fortes, d’autre part les évolutions technologiques et la capacité qu’ont les GAFA et les start-ups à se les approprier viennent rebattre les cartes dans de nombreux secteurs d’activité.

Ce contexte place les entreprises dans une situation d’urgence pour se réinventer, repenser leur proposition de valeur et développer de nouveaux business-models sous peine de se faire disrupter tôt ou tard.

Cette transformation à marche forcée impose aux dirigeants de repenser en profondeur la manière dont ils impulsent une vision, priorisent et pilotent les différents chantiers de la Transformation. Le challenge principal : être dans une réelle exécution du plan stratégique sur le terrain. Pour cela, il convient de s’assurer qu’une majorité des collaborateurs comprend le sens de cette transformation, ait envie d’y contribuer et sache comment on peut le faire au quotidien.

Bonne nouvelle, un outil de pilotage permet tout cela à la fois : les Objective & Key Results (ou OKR).

D’où viennent les OKR ? 

Le pilotage par les OKR a été initié chez Intel par le duo Andy Grove, ancien CEO du groupe et John Doerr. Ce dernier, après avoir investi dans Google à la fin des années 90 a diffusé cette méthodologie au sein de l’entreprise encore à l’état de startup. Vingt ans plus tard, les OKR sont toujours l’outil principal de pilotage de l’activité de l’ensemble des collaborateurs de Google.

Les OKR sont décrits par leurs plus fervents supporters comme étant LA pratique la plus efficace pour définir et communiquer les objectifs prioritaires de l’entreprise, des équipes et des collaborateurs tout en mesurant factuellement les résultats obtenus.

Les OKR qu’est-ce que c’est ? 

Chaque OKR est composé d’un objectif et de 3 résultats clés (Key Results). L’objectif n’est pas chiffré. Il doit être inspirant et ressenti comme légèrement inconfortable.  Les 3 Key Results, eux, doivent être mesurables et comportent une limite de temps. Ils seront ainsi revus périodiquement, idéalement tous les trimestres. Les Key Results doivent également être ambitieux mais atteignables donc SMART.

Comment fonctionnent les OKR ?

La puissance des OKR réside dans le fait qu’ils sont utilisables à tous les niveaux de l’organisation. De haut en bas. Il convient en effet de fixer les OKR de l’entreprise, ceux du comité de direction (différents de ceux du dirigeant) et des membres du CoDir. Ensuite, en cascade chaque équipe, chaque manager et chaque collaborateur peut décliner ses OKR.

Les OKR de l’entreprise sont les grandes orientations prioritaires sur lesquelles le CoDir doit se concentrer. Au nombre de 3 maximum, ils doivent être une déclinaison en objectifs de la vision ou de la raison d’être (le Why) de l’entreprise.

Les OKR d’équipe définissent les priorités d’une équipe mais ne doivent pas être une compilation des OKR individuels de chacun de ses membres.

Les OKR individuels définissent les missions sur lesquelles chaque collaborateur doit se concentrer.

Dans une logique de convergence chacun doit pouvoir expliquer en quoi ses OKR personnels servent les OKR de l’équipe et comment ces-derniers servent les OKR de l’entreprise.

Les OKR des managers ne devant pas être une compilation des OKR de leur équipe, ils sont naturellement incités à faire un pas de côté pour définir des OKR centrés sur les moyens permettant à leur équipe d’atteindre ses objectifs. Ainsi, le collaborateur ne travaille plus pour les objectifs de son manager mais pour ceux de son équipe et, in fine, ceux de l’entreprise. Le manager quant à lui, travaille pour permettre à ses collaborateurs de faire avancer les objectifs de l’équipe et s’assure de l’alignement avec les OKR de l’entreprise.

Les Bénéfices des OKR

Piloter une entreprise par les OKR présente de nombreux bénéfices.

 

1/ Prioriser sur les enjeux de l’entreprise

Le premier est la nécessité de sélectionner et prioriser. La règle de base des OKR qui consiste à ne définir que 3 objectifs (avec chacun 3 Key Results) impose une sélection drastique en priorisant uniquement ce qui est le plus important. Il aide les équipes à rester concentrées sur l’essentiel.

2/ Faciliter la communication avec les équipes

Les objectifs étant exprimés sous forme de phrase et la présentation des OKR dans leur ensemble facilitent la communication des priorités auprès des équipes. Ils contribuent à donner du sens à une vision d’ensemble.

3/ Aligner l’ensemble de l’entreprise

Les Key Results sont, quant à eux, des indicateurs clairs pour mesurer le progrès avec une limite dans le temps. Ils soulignent les efforts à faire et les liens entre les objectifs individuels et ceux de l’entreprise.

4/ Piloter dans la transformation

Le caractère dynamique des Key Results (on les change tous les 3 mois), permet de piloter de façon extrêmement efficace en période de transformation et d’accélération nécessaire sur le terrain.

5/ Développer la responsabilisation

Au-delà d’aligner les objectifs et la contribution de chacun sur les objectifs de l’entreprise, les OKR permettent d’engager une culture managériale très responsabilisante. En Effet, c’est chaque collaborateur qui se fixe lui-même ses propres indicateurs de résultats.

6/ Faire évoluer les postures managériales

Le manager doit se mettre au service de chacun de ses collaborateurs pour lui permettre d’atteindre ses  indicateurs de résultats. Ce n’est plus le collaborateur au service de son boss, mais le patron qui devient une ressource pour chacun.

Bonnes Pratiques et écueils à éviter

A chaque niveau, il convient de fixer 3 OKR. Pas un de plus, pas un de moins. Une exception peut cependant être envisagée pour les OKR de l’entreprise. Ils peuvent être présentés sous la forme d’un objectif unique décliné avec 3 Key Results.

Là où les objectifs doivent exprimer une vision long-terme, les Key Results mesurent le progrès vers cet objectif, pas son atteinte. Ils doivent donc être fixés et revus trimestriellement.

La logique de construction Top-Down des OKR doit permettre à chaque manager de communiquer à son équipe les OKR de l’entreprise, de la Business-Unit ou de la Direction à laquelle ils sont rattachés. Cette vision claire et concise des priorités aide chaque collaborateur à réfléchir sur ses propres OKR afin de les soumettre à son manager. La fixation définitive de ceux-ci se fait idéalement lors d’un échange entre le collaborateur et le manager. Si moins de 50% des OKR sont proposés par celui qui va les porter cela constitue un signal de dysfonctionnement. Soit la vision et les priorités de l’entreprise ne sont pas claires ou ont été mal communiquées, soit les collaborateurs ne comprennent pas comment ils doivent y contribuer, soit le manager a du mal à responsabiliser et laisser l’autonomie nécessaire à ses équipes.

Un Key Result atteint à 70% n’est pas un échec, cela veut dire que l’entreprise est sur la bonne voie. Il convient d’en fixer un autre tout aussi ambitieux pour le trimestre suivant qui permettra de cheminer vers l’objectif. Si au contraire le Key Result est atteint à moins de 50% il sera nécessaire de se demander si tous les moyens ont été mis en œuvre pour l’atteindre et sinon pourquoi. Mais il est aussi légitime de se demander si le Key Result n’était pas tout simplement mal choisi.

Enfin, il est vital de préciser que les OKR sont des outils de pilotage de l’activité et des priorités. Il ne s’agit en aucun cas d’un outil d’évaluation RH ou de rémunération variable.

 

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